“现在浅海里的鱼已经被捕完了，大家为了争夺资源都打得不可开交。只有潜到深海里才能捕到足够的鱼。”在海印股份2011年报业绩发布会上，其董事长邵建明用这样一句话形象地比喻了海印实业的定位。“拼规模拼速度、单纯复制模式最后只会死路一条，今后，针对企业自身特点打造差异化的经营模式，才是零售行业的唯一出路。”
虽然在全国并不是最知名的商业地产商，但在华南地区邵建明三兄弟的“不败神话”早已为业界所熟知。邵建明年轻时在国营的观绿时装公司任职，很快将时装城经营得风生水起。后来邵与其团队成立海印实业，以寻找价格低廉、有地理位置特色的商业物业进行长期包租，重新经过商业定位和工程改造后，再租赁给从事批发、零售、休闲、娱乐等小型经营者，从中获得稳定的租金价差。虽然他们旗下拥有自有产权的物业很少，但是其盘活的十多个主题商场无一例外均为100%满租，而且租金每年维持5%-10%的上涨幅度。因此邵建明也被业内称为“最牛二房东”。不过，对于这一称谓，邵建明并不认同：“我应该叫做商业平台运营商。二房东只会赚取房产差价，而我的项目都是结合市场需求，出租的是商机。”
今年4月29日，海印实业在广州华南板块的海印又一城奥特莱斯广场开业，海印又一城是海印实业首次尝试开发自有产权的大型城市综合体项目，总建筑面积达21.58万平方米。
此前该项目引入主营进口日用品超市的沃尔玛山姆会员店，目前已成为国内营业额排名第三的沃尔玛品牌店。其奥特莱斯广场，则定位于华南地区最大的专营世界奢侈品牌商场，所销售的产品均来自品牌代理商的过季产品，折扣可达到5至7折，邵建明认为“我们的目标就是抓住去香港消费的这群人，来海印又一城奥特莱斯消费。”开业当天该商场的Burberry店及coach店均出现排队购物的人群。
近20年来，海印集团在广州地区打造了16个各具特色的主题商场，邵建明似乎有着点石成金的本领，原本看来死气沉沉的商场只要有海印实业入驻，立刻就能“活”起来，它所入驻的其他商场大多是“人弃我取”型。而且其主题商场的规模通常不大，单店面积不大令做旺后商户的承租能力反而更容易提升。
例如原本靠近广州烈士陵园，平时只有清明扫墓的人经过某个老防空洞，招商多时亦乏人问津，但海印实业接过经营后，利用其接驳地铁的优势，改造为“流行前线”，针对城中少年男女。它很快成为热门商场，租金已经从1999年开业时的200元/平方米/月，飙升到如今的2000多元/平方米/月，还不算其高昂的顶手费。
1999年，广东省人民医院对面的一商业物业出租，由于医院门诊部正好对着商场的中轴线，每天救护车川流不息，酒楼食肆等根本不敢接盘。但邵建明却看到了这个地方的商机。“当时全民健身运动火热，而病人对健康更有迫切的渴望，他们出院后有强烈的购买体育用品健身的需求。”因此，邵建明以低于市价近50%的租金接下了这个物业，将其打造成体育运动名店城，开业后立刻火爆起来。
令海印实业声名大噪的，还是2009年以1.3亿元的年租金，租下年收入仅1.1亿元的广州市中心第二大MALL中华广场，协议约定14年内中华广场将全部交由海印集团策划管理。随后通过对租户结构的调整，该商场一年后在原有租值基础上实现了80%的租值提升。
即使同样是输出品牌管理，海印股份与广百股份(002187.SZ)、广州友谊(000987,SZ)的商业模式也有不同。后两者的管理费和是供应商的销售额挂钩的，按比例提成，如果经济不好、销售不畅，百货公司的收入是会受到影响的。但海印集团是“保收”的，每年拿的是固定租金收入，而且还有一定幅度的增长。
根据海印股份的2011年报，其2011年开业的16个成熟商场合计收入11.59亿元，占公司主营业务收入的63.42%，净利润为3.78亿元，占公司总利润的97.76%，持有可租赁面积27.63万平方米。
不过，拥有“金手指”的邵建明坦言：“宏观经济下行，零售行业过往的简单复制、以规模发展取胜的经营模式将不复存在。从一季报看，全行业的商品库存在增加，零售行业经营开始面临困境，生意不会像以往那么好做了。今后，针对企业自身特点打造差异化的经营模式，才是零售行业的唯一出路。”
他认为，现在是一个商品过剩的时代，如果只是拼规模、拼速度，很容易令企业陷入同质化竞争，最终只能靠打折来赢得客户。但是这反而会形成一个死循环：库存增加——打折出货——利润下降导致开工率不足——产业衰退导致工人购买力下降——继续打折。作为商业运营商应该考虑的是，在这个信息与商品过剩的时代，如何解决能让消费者舍近求远愿意到商场消费问题。那就需要商场经营者站在消费者角度，为他们挖掘物超所值的东西，只有这样才能挖掘出消费者的购买力。
海印旗下运营的商业业态多样化，既有电器城、布艺城等专业市场，也有流行前线、潮楼等小型主题商城，还有购物中心等综合商场，没有哪两个商城的定位是一样的。因为邵建明认为简单复制必是死路一条，而海印的优势是经营团队的创新能力以及引领业态的前瞻性，并且会致力于做好商场经营的每一个细节。只有商业地产商赚到钱并不是长久之计，只有让经营者也赚到钱，才能真正实现商用物业的长久升值。
二十多年来，他几乎每天都在研究商业，思考商业属性，关注市场行情，捕捉市场机会，揣摸客户心理。传闻邵建明经常会穿着牛仔裤，变身为最普通的消费者，到各个商场去体验商业。他虽然自己很少开车，却会跑到汽车4S店呆上两个钟头，出来后便列出长长的一串消费者需求清单。
邵建明认为做商业一定要有良好的心态，要耐得住寂寞，像如今很多商业地产商其实只是商业地产开发商，而非商业地产运营商。例如某销售千亿元的大集团，其收入有90%来自于销售商业地产，只有不到10%来自于商铺经营收入。这种以政府关系拿地、以概念包装促销售、快速销售周转的模式虽然看似很容易以复制方式做大规模，但是稍有不慎就容易陷入资金链紧张的窘境，而且在经营方面难以做到精细化个性化。
不过对于来势汹汹的电商，邵建明却认为“电商是一个钱多人傻的行业。”他认为，“衡量一门生意好不好，主要是看其产生的现金流;现在来看，电商行业还没有整体出现盈利，还未感受到它带来的威胁。”
他为海印集团确定的未来战略是“轻重资产并举”，即除了租赁外还会增加自购及并购类的项目，依托地铁、轻轨、高铁等三铁线路选点，获取新的有价值提升潜力的商业物业。而且主要针对高铁批发市场和高铁站点主题商业两种业态进行创新。
但是他对于目前的民营企业经营现状还是颇有感慨：“国进民退已经成为趋势，民营商业地产商避免风险的手段就是不要和国企正面对碰拼资金拼规模，而要进行业态引领、发挥创造力，提升经营物业的价值。只有这样才能生存下去。”
