1992年，斯金纳被提升到国际事务部，负责在60个新市场推广巨无霸汉堡和炸薯条，其中包括欧洲部分地区、非洲和中东地区。等他回国负责国内业务的时候，他的足迹已经遍布全世界。
2002年，斯金纳重新接过美国国内业务的重任时，麦当劳正在苦苦挣扎。公司沉迷于盲目扩张，2001年，每天新开店铺的数量超过3家。结果导致食品和服务的质量下降，公司股票和利润也随之大幅下跌。长期掌管麦当劳的吉姆?坎塔卢普退休之后重新出山，并任命斯金纳为副主席。新管理层实施了一项回归基本原则的变革策略——制胜计划(Plan to Win)，该策略的核心是增加现有店铺的销售额来带动增长，而不是通过增开新店来促进增长。
2004年4月，坎塔卢普和他的管理团队奔赴奥兰多出席公司举办的所有人-运营商大会。当天上午，坎塔卢普本应在会上发表一个类似于胜利演讲的讲话，但他突发心脏病，在斯金纳隔壁的房间去世。当天，董事会任命年富力强、魅力十足的查理?贝尔为公司新掌门人。但仅仅过了一个月，贝尔便被诊断出患有结直肠癌。公司和贝尔本人刚刚看到复兴的曙光，但他却不得不在11月份辞职。麦当劳前高管马特?利德豪森称：“诡异的是，先是吉姆(坎塔卢普)去世，然后是查理生病，可在这期间，公司竟然出现了前所未有的增长。”
在公司有史以来最危急的关头，董事会决定任命60岁的斯金纳为公司CEO。巴布罗斯基表示：“至少在我看来，当时董事会选择吉姆是一个缓兵之计。”相对而言，在外人眼中，斯金纳始终默默无闻，他自称这是因为他一直在努力做个称职的二号人物。他说：“称职的二号人物从来不会篡夺老板的权力，更不会整天试图争名夺利。”
冷静、沉稳的斯金纳上台之后，并未推出新政来重组摇摇欲坠的公司，而是保持了公司策略的连贯性。他强调，领导者的变化并不意味着公司策略也一定要变化。耶鲁大学管理学院(Yale School of Management)的杰弗里?索南菲尔德说：“他明白，没有必要按自己的想法重塑公司形象，也没必要将公司打上自己的烙印。”
