通过加快回笼资金和拓宽融资渠道来保证企业安全的现金流是当前成功度过冬天的关键。市场调整不等人，房价上涨期赚利润，房价下调靠周转，货如轮转方可形成现金流的活水源，在行业调整关键时刻降低利润要求，只要风险在可控范围内，微利或者无利也要加快资金回笼的力度，才能有机会以低成本获取新增土地资源。同时利用多渠道进行合理融资，尝试新的融资模式，保障公司拥有安全的现金流。
核心团队提升是房地产企业未来实现竞争优势的根本。近几年地产企业规模扩张迅速，带来了巨大的人员膨胀，人才水平无法达到预期的要求，而且整个行业弥漫着一股浮燥的气氛。能踏实培养人的企业少，更多采用高职位、高薪酬的挖人方式，要用就用熟手，导致核心团队流动性大，企业忠诚度小，对项目顺利运作带来了较大的影响。
从人员结构上讲大部分地产公司“老江湖多，子弟兵少；业务油子多，职能高手少”，虽然近期部分地产公司开始进行裁员，但从行业总体来看，优秀人才总体供给依然不足，尤其在项目策划、设计、成本管理的专业人才，以及人力资源、运营管理、融资方面职能高手。房地产企业应利用这次机会进行合理的人员调整，从同行中引进专业人才，跨行业引入职能管理高手，同时加强校园招聘，强化“子弟兵”的建设，形成更合理的人才结构，提升核心团队的管理水平及忠诚度。
加强公司管理体系优化是公司未来稳健发展的基础。“忙时耕田，闲时练兵”，近期大部分公司调慢了项目拓展的节奏，企业将有更多的精力放到提升管理规范性，优化集团管理体系上来。
先要完善经营计划体系，及时准确掌握子公司的经营信息与项目进展，在对相关数据及信息进行统计分析的基础上对给予合理的指导支持和风险监控，这是许多地产企业的软肋。需要集团经营计划体系相对完善，既能将战略目标合理层层分解，同时又可以对其执行情况进行关注与监控。通过IT技术的应用建立科学的信息系统当然可以更好的提高管理过程中的效率。要明确集团管理定位，总部负责总体战略及计划分解、项目投资、资金人员协调、品牌形象、专业研发及管理经验的推广、风险监控等；而子公司则负责项目运作、成本控制、工程进度及质量管理、销售配合、客户服务等。同时还要通过闭环绩效管理，寻找项目公司管理中的不足并给予改进，并通过奖优罚劣来实现公司管理的系统化转变，促进公司组织力的形成以及执行力的强化。
房地产企业要在行业冬天里，洞悉地产发展态势，积极总结的管理实践中的经验与教训，结合自身战略、资源等特点，灵活应对、动态调整，才能提升企业自身的抗风险能力，作冬天里的腊梅花，以待春暖迎春花开之时再次把握发展机遇。
