海立样本给了我们怎样的启示

　　海立的最前身是成立于上世纪50年代的上海市提篮桥板箱合作社，后几经改制和转产，至改革开放初，成为制造铲车发动机的上海浦江发动机厂。1984年引进日本三菱电机技术，从此步入家电制造业。1992年海立A股上市（原冰箱压缩），1993年B股上市（900910），同年与日本日立制作所合资合作，成立了年产140万台家用空调压缩机的上海日立电器有限公司，1998年原冰箱压缩更名为上海海立集团股份有限公司。

　　至此，海立从一个不知名的国营小厂，通过技术引进、消化吸收、深化合作、再次创新，发展成为家电制造业中拥有自主核心技术、自主品牌、在国际业界有一定影响的中国行业龙头老大。

　　目前，“海立”已被国家有关部门认定为“中国驰名商标”和“中国名牌”。主业空调压缩机产销量已从1992年的26万台，扩大到现在的1200多万台，产销量位列国内第一，全球第三。

　　人们不禁要问，海立的这一切究竟是怎么来的？海立的“发展路径”将给我们哪些有益的启示？

　　根据笔者的采访与观察，海立的“发展路径图”大体上分为两步：

　　第一步，在企业不具备全面发展要素的情况下，海立充分利用“外缘条件”和自己的比较优势，集中力量，实行主业的专业化规模化发展战略。

　　第二步，在拥有一定技术基础和较好市场空间之后，海立没有为外部诱惑所左右，而是坚守主业，实行专业化基础上的规模扩张与提升内力并重的发展战略，逐步实现由比较优势向竞争优势转型。

　　据悉，时至上世纪90年代后期，正值中国经济进入持续高速增长期，当时海立主业发展也面临着三种发展路径的艰难抉择：一是坚持原先发展路径，继续做大；二是维持空调压缩机主业规模，探求多元发展；三是专注空调压缩机市场，继续做大企业规模，强化科研和管理水平，实施专业化基础上的规模化与产业高度化同步发展。

　　经过一番质疑和争论，海立最终选择了第三种发展路径。为此，1998年之后，海立先后对主业科技研发投入累计近3亿元，完成研发中心一期、二期工程建设，引进了国际一流试验设备，吸纳了一批高水平专业人才，推行了职务专利激励机制，鼓励技术创新。实践证明海立的这一战略选择是正确的。

　　综观海立发展路径，至少有两点值得我们借鉴和深思：

　　一、对于市场前景看好的产业，身为国有企业既可以实行资产多元化战略，又要牢牢把握好资产的控制力。海立集团在与多家外方股东合作过程中，在主业范围内始终保持中方控股地位以及对企业发展方向的掌控，从而保有了企业战略目标、重大决策的话语权，使得企业发展战略保持既有的连续性，这也是海立不断做强、自创品牌得以成功的关键所在。

　　二、决策团队尤其是从基层成长起来的核心决策人的决定性作用至关重要。决策团队尤其是核心决策人通常是企业发展的大脑和灵魂，综观海尔、联想、青啤等成功企业的背后，无不站立着一个德才兼具的双料人物，张瑞敏、柳传志、金志国等都是这样的一等人物，沈建芳也是。

　　对于拥有国有股权的企业来说，通常有个潜规则就是“有意淡化”企业核心决策人的个人作用，但事实上，很多国企的成功正是依靠核心决策人的个人才干和魅力才铸就了今天的辉煌。健康的心态应该是有一说一，既不要个人崇拜也不要刻意做局。

　　让我们看一个相反的事实，在上海，上菱冰箱、飞跃电视、上海冰箱压缩机（海立前身）曾被外界称为上海家电业三巨头，但三巨头中的另外两个而今安在哉？更为戏剧的是，曾经的两巨头其相关决策人据说都已相继锒铛入狱。

　　笔者曾追问过海立一些基层干部，“海立如果没有沈建芳将会怎样？”他们都近乎诧异的说，“从没想过如果，沈董对企业的贡献是不可估量的”。他们还精辟地分析说，沈建芳是技术出身，是从基层一步步干上来的，既了解技术，又了解市场，对技术和市场十分敏感、执著，更主要的是他对企业有感情，有理想，有创新精神，所以企业每每遇有挫折都是沈董带领公司上下并肩战斗才化险为夷的。

　　对此，沈建芳也曾表示，海立在产业发展上，曾多次遭遇市场相对低迷的“平台期”，在技术创新和品牌建设上，也面临过基础和资金实力薄弱的困境，在选择专业化的企业战略方向上，也经历多次质疑和争论，更多的是由于各种利益博弈、观念碰撞、制度机制上的不完善带来的决策上的困惑，但最终还是通过经营团队的创新性努力、创造性方案得以化解。