大多数公司都痛苦于销售和市场营销，以及(在较小程度上)销售和工程部门之间的冲突不断，根据Mercer人力资源咨询公司的研究，销售主管没有向公司的其他职能部门寻求支持的主要原因在于，他们不相信其他部门对他们的业务了解到能提供任何价值。
而这往往是相当真实的。当然，这个博客往往被看作是自称来自市场营销专业的人士对销售发表一些令人难以置信的愚蠢说法。就工程人群而言，作为一名前工程师，我非常清楚大多数工程师对销售简直一无所知，而且(更糟糕的是)对其无知傲慢无礼。
从某种意义上说，指责营销人士和工程师的愚蠢是不公平的。表面来看：销售队伍和公司中的任何其他部门都不一样，不能期望一直在信息技术、人力资源或市场营销部门工作的人进入销售队伍时对其内部工作方式具有一种清晰的了解。
当然，另一面也是正确的。在许多情况下，一位销售人员对市场营销部门或工程部门中发生的事情存在最含糊的想法。因此，公司往往看起来像这样：
那么，我们怎样才可能让这些部门一起合作?
据Chally Group的研究，世界一流的销售队伍通过邀请来自其他职能部门的专业资源支持他们来克服这一障碍。
通常称之为“商业伙伴”，这些人都是来自信息技术、人力资源、市场营销、或其他部门的专业人士，他们将销售看做其客户。因此，他们承诺要了解销售业务。他们参加销售会议，他们和销售人员坐在一起，他们和销售办事处配合，他们协作以制定共同的目标。
换句话说，这些“商业伙伴”和销售队伍结合在了一起，而且通过这样做，在销售部门中获得了战术洞察力，能够更好地与销售合作以创造共同价值。由此产生的结构看起来像这样：
这行得通吗?
Chally援引北美最大的轴承、动力传动元件、液压元件和系统的工业分销商之一应用工业技术公司的例子。根据该公司前副总裁和信息技术CIO吉姆·胡皮尔的说法，“信息技术部门具有同样的销售重点，” 在各种销售工具中，通过结合销售、市场营销和信息技术等部门的努力而创造出一系列丰富多彩的，客户友好的产品目录。
我不了解你，但是这是我所知道的获得公司中其他部门销售悟性最行之有效的想法。你认为呢?
读者：你曾在哪家尝试这样做的公司工作过吗?如果有，我很高兴能听你给我们讲讲。
注：以上内容基于Chally集团的CEO霍华德·史蒂文斯向我提供的材料，他与我合作在写一本书。
