文/刘 勇， 《商界评论》驻美国记者
走进美国任何一家山姆会员店，你会发现各种高清平板电视总是摆放在正对门口最显眼的位置。数十个40英寸以上的大屏幕，同时播放着刚刚发行DVD的好莱坞大片。那色彩纯正的画面，在为每个顾客带来好心情的同时，也刺激着他们的消费欲望。
在这些高清电视品牌中，不乏索尼、三星或是LG这些国际大牌。然而出人意料的是，占据着山姆会员店最佳展位的，却是一个中国消费者非常陌生、却位列美国市场头把交椅的品牌——VIZIO。而且堆放在山姆会员店的VIZIO高清电视，数量几乎要超过其他所有品牌的总和。
不仅在全美700多家山姆会员店热销，VIZIO的触角还延伸到美国规模最大的会员制量贩店好市多，以及沃尔玛和西尔斯百货。截至2009年一季度，VIZIO品牌高清液晶电视在北美的市场占有率达到创纪录的21.6%，超越三星成为北美液晶电视市场新的霸主。
这是美国本土电视品牌20余年来首度取代国外品牌。自从1980年代以来，大量日韩厂商制造的物美价廉的彩色电视涌入美国市场，美国企业就纷纷倒闭。截至1987年，美国仅剩下Zenith这一个电视机品牌。而到了上世纪90年代末，随着LG完成对Zenith的收购，美国企业完全退出了电视制造行业。此后，长达20余年的时间内，美国几乎没有诞生过任何新的本土电视品牌，唯独VIZIO却是个例外。这家创造了高清电视销售神话的美国公司，究竟来自何方？
沿袭Gateway的低价主张
VIZIO的创办者是一位美籍华人——出生在台湾的王蔚。
在上世纪90年代，创办VIZIO之前，王蔚曾开办了一家叫做MAG Innovision的显示器公司。在这场经历坎坷创业历程中，王蔚结识了一位带领他进入平板电视产业的重要人物——美国第三大PC厂商的Gateway董事会主席Ted Waitt，因为在上世纪90年代中，Gateway一直是MAG电脑显示器的客户，两人颇为熟识。
2001年，Gateway计划在其PC产品线之外，增加数款等离子电视产品。于是，Ted找到王蔚，请他帮助策划实施电视产品项目。
在不到一年时间里，王蔚就帮助Gateway建立起了一整套包括海外代工厂和零件供应商在内的生产体系，并在美国市场对Gateway品牌的大屏幕等离子电视进行了成功营销。2002年，Gateway推出标价为2999美元的42英寸等离子电视，在平板电视市场投下了一枚重磅炸弹。当时，大屏幕等离子电视只是少数富人家庭的奢侈品，市场完全由索尼、夏普等传统高端品牌把持。Gateway等离子电视，凭借几乎是五折的价格优势，强势进入这个市场，并获得了大量市场份额。
然而，随着Gateway公司的一系列战略调整，他们很快就淡出了平板电视市场，Gateway等离子电视的奇迹也因此没能延续。不过，这次成功让王蔚看到了一个崭新的商业机会，那就是在大屏幕平板电视领域，提供普通大众也能消费得起的奢侈。而这，就是后来VIZIO品牌一直秉承的价值主张。
2002年10月，王蔚用60万美元开办了VIZIO公司。在VIZIO公司创办之初，王蔚和他的两名员工，恐怕根本没有意识到他们将会改变整个大屏幕平板电视的市场规则。他们所考虑的，只不过是如何利用为Gateway推出电视产品的经验，在这个市场上谋得一席之地。
幸运的是，从一开始VIZIO就选择了正确的竞争战略，那就是致力于成本领先，并且选择会员制量贩店作为销售渠道。
VIZIO品牌的平板电视，全部在海外代工生产，其最主要的两家代工厂是台湾的瑞轩科技和富士康。这在全球十大平板电视品牌中是代工比例最高的。比如，代工比例排在第二位的飞利浦公司，只有六成产品由海外代工制造。而对索尼、夏普和三星来说，这个数字都低于20%。除了代工生产全部产品之外，VIZIO还在全球范围内对平板电视零件进行比价采购，进一步压低了整机成本。
VIZIO对自身运营成本的压缩，更加令人难以想象。这家总部设立在加州尔湾，年销售额超过20亿美元的公司，全部雇员只有100多人，其中一半在从事售后服务或技术支持工作。在产品推广方面，VIZIO几乎完全依靠卖场展示和口碑营销。仅仅在2007年，VIZIO才开始投放一些广告，而预算仅占公司全部开支不足1%。
所有这些压缩成本的努力，为VIZIO产品换来了几乎无法匹敌的价格优势。美国知名市场研究公司iSuppli今年5月份的一份报告显示，一季度VIZIO一款42英寸CCFL背光高清液晶电视的平均市场价格为850美元，而三星和索尼的40英寸同类款式液晶电视的平均市场价格则分别为1000美元和1090美元。事实上，在2008年以前，VIZIO与其他品牌大屏幕平板电视之间的价格差距，比现在要大得多。
尽管最近几年索尼这样的高端品牌也开始通过寻求海外代工压缩成本，并逐渐向低端产品市场渗透，但其核心的价值主张决定了这些品牌不可能彻底贯彻成本领先的竞争战略，从而也就无法真正从价格上对VIZIO产生致命威胁。
维持“奢侈品”形象的渠道策略
在销售渠道的选择上，VIZIO也另辟蹊径。
美国市场上第一台VIZIO平板电视出现的地方，既不是百思买这样的家电连锁巨头，也不是沃尔玛这样的廉价超市，而是全美最大的会员制量贩店好市多。进入百思买这类的家电专业店，不仅需要负担高额的销售保证金和其他费用，而且会直面与索尼等高端品牌的全线竞争。更加糟糕的是，近年来百思买正在不断强化其自有电视品牌Insignia，试图挤占其他低端品牌的市场份额。在这种情况下，家电专业店显然不应该成为VIZIO首选的销售渠道。
十年前，当海尔、格兰仕一批中国家电产业领军者进入美国市场时，沃尔玛曾经是一条非常重要的渠道。既然采用成本领先的低价销售模式，那VIZIO为何不将沃尔玛这样的廉价超市作为渠道首选呢？这个问题的答案就在于VIZIO采取了与海尔们完全不同的品牌战略。
虽然采用的都是成本领先的竞争战略，但在美国市场，海尔对自身产品的定位是廉价的“廉价”品。前一个廉价，就是指价格低廉；而后一个廉价，则是指品牌价值形象等一系列消费者感知。进入美国市场十年后，海尔冰箱和洗衣机仍然无法摆脱消费者印象中的低质低价形象，这除了跟产品自身品质有关系外，当初进入渠道的选择也有相当大的影响。沃尔玛作为美国最大的廉价超市，针对的主要是低收入消费者，贩售的也多是一些廉价低端品牌。虽然这里偶尔也有索尼们的身影，但高端品牌绝不会把沃尔玛作为主力销售渠道来对待。反观海尔，长年来混迹于沃尔玛等廉价超市，已经在消费者心目中将自己牢牢定位在“廉价”品的角色。
