“合久必分，分久必合”。这是组织结构的一种规律。中国目前渠道网络的主要特征就是无序竞争、一盘散沙。理想的渠道网络模式将是在一个区域内各行业中，逐步形成由一家具有领导能力、号召力的领袖式企业牵头组建的物流配送中心。它将集各种优势为一体：资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等，形成成本最低化、优势最大化、操作规范化。对其下属的网络成员可以形成一个信息共享、资源共享的垂直营销渠道网络的联合体。对其网络成员还可以给予系列的协议支持：资金支持、货源支持、运输支持、品牌支持、管理支持、终端支持，费用支持、策划支持、宣传支持等。形成紧密型的战略伙伴、利益共同体的关系。网络成员大家遵守游戏规则，将各种优势发挥到最大化，具有风险共担、效益共享、物流畅通、无所不在、无时不有的良性效应。
比如食品饮料行业，在一个地区内经过竞争或通过内部联营、加盟等形式形成由一家强势的经销商作为行业的领袖组成物流配送中心，各县区级的经销商或特殊通路(超市、娱乐、餐饮)的经销商作为其网络的主要成员，成为行业物流配送的分部。零售店可组织成立松散型的终端协会会员。这样大家可以在有秩序的环境中进行适度的竞争，强者发展，弱者淘汰。但这种竞争与以往的竞争是有质的区别，它不是区域之争、低价之争、份额之争;而是服务之争、管理之争、扩大份额之争。有序的市场销售氛围一旦形成，就会各尽其职专心做好各自的事，就会将无为内耗掉的能量转化为提升品牌、加强服务、创造消费。只有这样才能拉动内需，形成良性的经济发展态势。中国历史上无数次战乱和统一就充分说明了这一道理，如隋朝末年，群雄并起、战乱纷飞、民不聊生，唐太宗李世民经多年征战，终于统一了天下，才出现了中国历史上空前的盛世—贞观之治。
新型渠道网络模式的核心概念是：
1)厂商合作由松散型变成紧密型的战略伙伴。
2)区域行业内垄断经销商初步形成。
3)由渠道领袖牵头形成紧密性的渠道联盟组织或经销商联谊会。
4)由简单的契约型变成管理型、合作型、公司型。
5)将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态。
6)具体的组织形式是：由多方人员组成并参与经营管理的营销物流配送中心和各级配送分部。
7)较紧密的连锁或特许加盟、专卖连锁等垂直网络关系。
8)新型的物流配送中心具有在区域内对产品的铺市、补货、陈列、门店宣传、售后服务、品牌提升和维护等多种功能。
作为厂家在构建自己的营销网络时为了适应竞争的需要，目前不得不采取几种不同模式并用的方法。
1、网络式：通过各地区经销商代理制的网络模式是很适合中国国情的基本模式，还需要在此基础上完善二级联销体的建设，更重要的是要引导培养各地的经营大户逐步成长为渠道网络的领袖，形成对区域内的垄断能力，形成规范有序的规模经营，具备对二级网络和终端的控制能力和配送服务功能。既可完整地执行厂家政策、做足产品应有的市场，又可配合厂家在当地营造品牌、引导消费、创造需求。
2、直销式：按目前国内现有的渠道网络格局，经营地市级以下的市场已难以控制局面，省级城市以上，特别是北京、上海等大城市已无法通过普通的、单一的渠道网络进行运作。由厂家直接组织车队和人员，对超市连锁店、特殊通路和中大型热点、旺铺进行直销，将有利于：新品上市、产品铺货、价格控制、品牌提升和维护。
3、平台式：部分以渠道网络为长不善于直销管理的企业，可根据大城市的特点，设置平台式网络模式。扶植一至二家资金雄厚、仓库吞吐量大、管理能力强的大型经销商，或厂家自设中转库。根据街区、门店细分区域，设置众多能够直接服务终端的经销商，形成一个物流平台。把原来的中级经销商的区域缩小到其完全能够直接服务配送通达终端的区域，把原来比较有实力的二批商提升为经销商。这样细分了区域、增设了经销商数量，取消了二批环节，将原来较长、混乱的渠道网络变成扁平、垂直的渠道网络形态，加强了对终端的控制和服务，提高了经销商的单位效益。
4、辅助式：给经销商、二批商配置跑单员，在划定的区域内由跑单员联系业务完成要货订单，经销商、二批商只需送货结款即可。也就是将策划、宣传、促销活动、业务与单纯的物流完全分离，减少经销商的功能。或建立一支小型多功能的直销服务队，进行流动式的游击战，以弥补现有渠道网络的功能不足。
以上方法只是对现有渠道网络的不完善进行的暂时补救。一些厂家把全部的希望和责任都寄托在经销商身上，当工作不能做到位时，就给经销商配车、配人、增加费用，但无济于事。因为目前渠道网络的格局，经销商的规模、素质、经营意识等现象不通过大变革是无法在短期内自然改变的。
