当时的MRO分销商大多提供单一产品，客户要面对太多供应商，尤其是那些在上海郊区建厂的大公司，为了一种配件，就要增加一个供应商。“那时候常听关系好的客户抱怨，他们寻找和比较供应商的过程太频繁，这些都是采购中的隐性成本。”叶清认为，在销售价格相近的前提下，如果西域能大量减少客户的隐性成本，这就是新的机会。
网上MRO大卖场计划让叶清随后的工作重点完全移向供应链建立。“如果沃尔玛里卖的洗发水都是顾客陌生的牌子，即便品种再多，也缺乏基本的吸引力。同样，如果西域出售的MRO缺乏行业知名的品牌，即便产品再丰富，也是枉费工夫。”
MRO许多技术含量高的产品都是欧美品牌，叶清开始频繁地出国联系供应商。但很多品牌在国外有非常好的规模和利润空间，并没有太多进入中国市场的动力。“很多时候，不是你掏钱，人家就会把东西卖给你。”叶清说。
“能诱惑它们的是中国市场有多大。但这不能胡诌，要真的拿出数据来。”去见一家生产烧伤急救材料的美国公司时，叶清带去的是中国工厂每年发生的火灾数据，以及平均每起火灾烧伤人员数据。
国外供应商一般都由叶清去做第一次交涉。“一封采购人员的Email，或是一家公司的CEO亲自出面，哪种情况更能让对方印象深刻呢？”叶清说。
2007年5月，毕慧娟作为专司实验室设备的PCC，入职西域。当时距离西域转型做电子商务已有两年，而叶清整合供应链的范围已经从MRO延伸至实验室设备和医疗仪器，西域的客户范围也从工厂拓展到了各种实验室和医院。
如今毕慧娟已是分管60个PCC的部门经理，同时也是一位客户供应链管理经理（简称PCSM）。作为一名PCSM，她会经常拜访公司重要客户，了解客户未来的采购目标，以及对西域提供的产品和服务的反馈。
毕慧娟拜访客户时完成的第二件事，在叶清看来关系到西域的存活能力。“中国人很能忍的，如果买了东西用得不开心，不一定会来找卖家评理，只会决定不再买了。”叶清说。他要求公司里的30位PCSM经常拜访重要客户，主动询问客户体验，当80%的客户对某个品牌的质量表示不满时，这个品牌会立刻从产品目录上消失。
西域即将对部分客户开放在线自助下单功能，原因是这类客户一年要与西域合作很多次，每次的采购内容基本不变，无需通过电话与PCC进行详细确认，只要在网上确认订单即可。
随着供应商规模快速扩张，西域开始计划通过更多的市场推广获得新客户。李东敏表示，今年公司会加大网络营销的投入，还会尝试一些传统广告形式。
