后期：融合和统一
企业并购就像开一部新车，在开始运行的过程中，需要一个“磨合”的过程。企业并购以后，能否成功整合直接影响到并购的效果与成败。跨国并购的整合要比国内并购整合困难得多，很多企业最担心的就是并购后的整合问题。
而在整合中，企业文化的整合至关重要。
京东方面临的最大的整合问题，实际上是与韩国基层技术员工的磨合，而其中加强与韩国工会的沟通最为重要。韩国工会都是由基层员工直选组成，在员工中的影响力非常大。因此，京东方总部人员经常到韩国去和韩国工会进行更多的沟通和交流。
为了更好地融合中韩两个公司的文化，加强对京东方统一的向心力，京东方制定了统一的CIS系统。“我们有一本小册子，有中、英、韩三种语言，每个员工人手一份，随时放在口袋里。”赵启光说。
在这本CIS系统小册子的封面上，印有“我们是谁？”的字样。而翻开小册子，里面不仅对京东方的企业识别系统、员工的行为规范等做了明确的规定，而且有处在总部、事业群、下属公司等不同系统的员工的名片样式，以此来统一对内和对外的名片形象，加强中韩员工以及不同系统员工对企业的归属感。
在文化层面上有了这些沟通、融合后，京东方积极在操作层面进行整合。
在2005年，京东方制定了京东方的“基本法”——《京东方经营管理模式》。“基本法”规定了公司的治理结构、集团的总部功能、绩效管理、会议制度、基本法规等，以此达到总结发展、统一思想、规范行为、提高素养的目的。同样，该“基本法”也是有中、英、韩三种语言，每个员工人手一册。
同时，京东方给在京工作的韩国员工提供了不低于国内待遇的后勤保障，并在公司餐厅里尽可能提供适合韩国员工口味的饮食服务。而在北京亦庄的京东方TFT-LCD第五代线生产基地里工作的韩国工程师发现，在这个物价水平远低于韩国的城市，已经有许多韩国人聚集的社区，周围有韩国的饭馆、美容院、洗衣店，甚至可以买到韩国的报纸，许多韩国工程师开始喜欢上北京的高度二锅头。
培养“定制”人才
业务迅速膨胀，拥有近三万名员工的京东方时刻没有放松培养人才这根弦。
TFT是人才密集的产业，而国内此种人才的缺失，使得重压下的京东方启动了“百将千才”和“万才选用”计划。
由于目前国内高校和TFT-LCD产业对口的专业并不多，所以京东方和全国范围内的十几所高校建立了人才培养基地，并和高校洽谈定制式培养人才的服务。
“我们需要培养人才，比如在几所大学里，鼓励本科生考硕士，而他读硕士时的学费、生活费都由京东方来出。他的基础课在学校上，而一旦到学习专业课的时候，他可以到京东方来。我们对课程设置提出一系列的要求，跟学校共同来培养这方面的人才。在今年，这方面还要更有力度地进行推进。”赵启光说。
在基础教育方面，近几年来，京东方基本上以每年将近500名本科以上毕业生的数目招聘。京东方还在清华大学、北京交通大学等开设了工程硕士班，让在职员工来学习，学习费用由京东方来出。
“为了发展TFT产业，我们在人才培养上下了大功夫。”赵启光不无感慨。
可能更大的挑战还在后面。一个显而易见的趋势是，日本、韩国以及台湾地区的厂商早晚会到中国内地建设TFT-LCD生产基地，而国内的TFT-LCD业务人才都源自京东方和上广电，届时，人才的竞争会更加激烈。
京东方董事长王东升曾说过，“第五代线实际上是韩国工程师在建，中国工程师还处于学习阶段；我们希望京东方在国内的第二条线将由中、韩双方工程师共同兴建；而建设第三条生产线时，中国工程师就应该有独立兴建的能力了。”也许那时，京东方会向“成为显示领域的世界领先企业”这个目标迈进更大的一步。
