平台：两个上市公司目标不同
日报：海尔什么时候能建成你心目中的平台型企业?
张瑞敏：我们的战略定了七年，也有可能会提前。我想这不是凭主观愿望。从外部的竞争来讲，你必须加快。
日报：海尔具备什么特质，就可以说建成平台型企业了?
张瑞敏：具体一点说，我们在上海有一家上市公司(青岛海尔(行情,问诊)，600690.SH)，在香港也有一家上市公司(海尔电器，01169.HK)。青岛海尔它的平台目标就是成为全球白电的引领者。
现在它是全球白电第一(当然今年是，有可能明年就换了)。这个第一，主要是以市场份额算的，但还不是引领。引领不是这个概念。引领就是说，我生产了一个产品，别人会模仿但不能超越。现在我们有那么一款、两款产品推出后，有一些世界名牌来模仿，但太少了。就好比说，巴黎时装周，发布一个颜色，全世界都蜂拥而上。它配置的资源各种各样，吸引全球资源在平台上交互，产生破坏性创新。这个是我们正在推进的方向。
日报：海尔电器的平台目标是什么?
张瑞敏：海尔电器要吸引资源，让它自转，这是一个难题。传统型企业，比较习惯于我来召集、咨询，重点是我想搞什么，你能不能完成。但平台型企业，应该把资源吸引过来后，完全形成自动交互、自我增值的状况。
海尔电器和青岛海尔的目标不一样，中国有很多电商，海尔电器不叫电商，期望虚实网融合。有的电商实网差，虚网很厉害;我们实网强，在全国销售网络有 3万个多店，我有配送，大家电物流配送是我们的强项。线上交易、交互，与线下交付，这两个结合起来，所以这3万个店要改造成体验店、配送站。
所以，海尔电器平台上各方相关群体与青岛海尔不太一样，不局限于家电。目标上，我们和很多电商不一样，很多电商发展很快、很成功，它们更多取决于价格交互，通过低价来扩大销量，我们希望体现价值或者个性化需求。
不管怎么样，我们要解决的是，改变过去平台上交流或者只是互动，而不是交互的局面。这个交互，有时那个群体不用你指挥，它有自己的意见领袖。我们正在探索这个新课题。
传承：形成“求变”基因
日报：海尔明年就三十岁了。过去近三十年，你不断提出新的管理思路。你怎么样不断改变自己的思维、颠覆掉旧的想法?
张瑞敏：我们与国内外很多企业都有接触，很难看到一个长盛不衰的公司。往往看到这个公司今天非常兴旺，明天就没了。有点“其兴也勃、其亡也忽”。接触当中发现，在钱好赚的时候，企业是最危险的，所以我们就非常注意这点。比如，我曾经接触日本一个企业，它说赚钱太多了，过去出差不能坐头等舱，现在可以了;过去不能住五星级宾馆，现在也可以了。这非常可怕，没有危机意识。所以，我们为什么要实施“人单合一”。说白了，钱多不是好事。当你钱多，多到稀里糊涂，一定把你忽悠掉。这是其一。
再一个，你昨天成功一个模式，但你明天没有，差不多就失败了。所以，我在内部干脆提出“成功是失败之母”。
还有，从个人来讲，我也看到很多企业，迅速起来又下去。很多时候领导人觉得“我一切都是对的”。我昨天对了，今天还对，明天还对。其实，自己觉得长胜，用这种思维下去就没了。
日报：我们一直说来自中国的管理思想是否会为全球的企业界和企业家带来价值，你认为海尔的实践和你本人的管理思想，是否能完成这个使命?
张瑞敏：从大的脉络来看，管理理论分为三个大阶段：第一阶段是“物本管理”，从当年泰勒的科学管理到流水线，物本管理到极限，人就抗拒了，边际效率反而递减。日本的管理理论开始上来了，为什么呢?它是“人本管理”，一下子变了，强调团体精神、关心人，全世界都学日本管理。后来人本管理不行了，就到 “能本管理”，以美国企业为主。
我觉得，中国企业在前面这三段都赶不上，现在互联网时代的管理对中国企业来讲，确实是很好的机会。倒不是说中国企业也要创造一种管理理论来引导世界潮流，先不要这样想。这确实是很好的机遇、很大的空间，就看你怎么做。特别对我们这种传统制造业，全球其他企业还没有(像海尔)这样做过。但是，我们探索了这么多，它还没有完全做成，就算99度，还没到100度。很有可能别人借鉴你，一下子就超越了。所以，对于我们来讲，再具体说，你利润保持增长，你的销售也应该上去。有些单位销售也上得很快，靠同质化产品，千方百计地推销。我们不想这样做。现在我们增长还不怎么样，内部定了有些产品不能干。你能卖又怎么样?一定要走差异化道路。
日报：这个企业你付出了很多心血，可以说是它的灵魂人物，你之后呢?谁来接班?他/她会带领这个企业不断变革和创新吗?
张瑞敏：(笑)这个我觉得形成一种可以求变的基因就可以了。
未来：关注可持续的破坏性创新
日报：最近几年海尔的不少竞争对手收入增长都比较快。
张瑞敏：我们不太关注对手。我在内部和员工说，一定不要盯竞争对手，哪怕对手有什么过分的动作。因为你盯竞争对手，结局一定是两败俱伤，你一定要盯用户，才有发展空间。所以，老子《道德经》里有一句“水善利万物而不争”。不争，就是不打价格战，寻求差异化。像苹果手机，就没有跟对手在低层次上竞争。
日报：从全球的范围看，海尔如何巩固自己的行业龙头地位，下一步的战略目标是什么?
张瑞敏：我真的在内部没说过，要死死保住这个全球白电第一。即便别人把你弄下去，也很正常。我关注的不是份额，关注真正可以持续的、颠覆性创新的能力。如果现在没有，这是我们最大的问题，有第一也没多大意思。
日报：就像《基业长青》里说的，你是想做造钟者，而不只是报时者。你想造这个钟，这个钟能根据时代变化，在组织里不断产生颠覆性创新的产品。
张瑞敏：是，我觉得这个是最重要的。不在于一时一世的取胜，就像打仗一样，有时一个城池守不住。所以，要从全局看，哪怕名次受影响，也一定要出创新的产品。熊彼特所说的“破坏性创新”，这才是企业家精神。破坏性创新，我们离这还有距离。当然，它的基础是商业模式，所以，破坏性创新也应该是建筑在商业模式创新之上。你看看国内外很多企业，它没有这个模式的话，它今天蹦出来一个很好的产品，明天就蹦不出。就像绚丽的焰火，一阵就没了。当然，你如果礼花一个接一个也可以。
