——摘自《第五章 灰度理论：凝聚十万知识分子》
1854年，一位叫克劳修斯的欧洲人，首次提出“熵”的概念，认为“在孤立的系统内，分子的热运动总是从原来集中、有序的排列状态趋向分散、混乱的无序状态，系统从有序向无序的自发过程中，熵总是增加的”……“熵”是热力学第二定律的核心概念……
1981年，美国出版了一本轰动一时的著作：《熵：一种新的世界观》(中译本于1987年面世)，从而将熵概念从自然研究的范畴推演和移植到了人类社会的普遍现象……
任正非曾经说：“华为成功的奥秘，就是我们很好地应用了‘热力学第二定律’和耗散结构理论，不断地加温，又不断地耗散，只有这样，华为才能保持20多年的战斗力。”在任正非的文章与讲话中，你很少能看到他有多少对华为的自豪感和满意度，你感受到的大多是焦虑、忧虑与自我批判。
——摘自《第六章 自我批判：恐惧造就伟大》
几年前，任正非多次讲到“萧规曹随”的成语。“萧何在位时制定的法典和治国方针，曹参上任后不是全盘否定，而是继承。华为要多些曹参式的干部，而不是总想着创新。”在华为20多年来的主要文件中，“创新”一词是被提到得最少的词汇，华为也从来没有把“创新”，尤其是管理创新上升到企业的核心竞争力的高度，“任何创新都是必须支付变革成本的，总成本大于总贡献的创新是有害于公司的。而且公司已经积累了这么多管理程序，随意的创新是对过去投入的浪费”。
——摘自《第七章 变革：渐进与激进》
万通董事长冯仑写过一篇文章：《西点军校出来的CEO多过哈佛商学院》。任正非读过后颇受启发。
文章介绍了美国前国防部长拉姆斯菲尔德在任时主导的新军事变革：特种部队化。文章写道：
“现在所有的国家都在增加特种部队，减少常规的海陆空军。特种部队中又着重增加信息战部队和心理战部队。增加之后，它的成本和收益发生什么变化呢。简单地说就是大后台小前端。70%的钱用来找目标，30%的钱花在直接摧毁目标上。前端的组织变成全能的，后台变成系统的支持力量……”
冯仑总结说：“军事组织的变革是商业组织变革的先导。今天从全世界范围来观察，军事组织在朝两个方面变革即正规组织、合法组织特种部队化和非法组织或非契约性组织基地化。”
这篇被任正非推崇并在公司内广为推荐的文章，在华为近两年所进行的组织变革中，成为重要的参考文献之一。
——摘自《第八章 战略：“战”靠勇气，“略”靠智慧》
任正非多年来一直倡导高中级干部要有“宽文化背景”。任正非说：“未来公司需要什么样的干部，我认为未来公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人，宽文化背景怎么理解，大杂烩，什么都懂一点。要成为高级干部都要有宽文化背景，干部要进行必要的循环，这是宽文化学习的好机会。”
什么是任正非定义中的“大杂烩”?历史、哲学、军事、天文地理、古今中外……这是他20多年来的一贯倡导，不仅对中高级干部这么要求，甚至在10多年前的秘书工作会议上，也这样要求公司的秘书们。
读的书多了，杂了，文化背景深厚了，同时在实践中又时常面对和处理各种复杂情形，一般来说，一个人的思维方式就会变得系统多元，而不是简单和机械，不是形而上的黑白分明。领导者最可贵的就是灰度思维。
——摘自《第九章 均衡：力量，弹性，规则》
也许从这些史实中，我们可以体味到这位大企业家的思维轨迹，以及他是如何做企业的;可以更切近的感受到任正非，更真实的感受到华为这家中国公司。
最后，再次推荐田涛和吴春波教授写的这本好书，并引用书中的一段话作为本文结尾：
美国作家西奥多•H•怀特在《美国观念》一书中说：“美国是一个由观念产生的国家;不是这地方，而是这观念，缔造了美国政府。”
这段话移植到华为身上，也再贴切不过了。华为过去有什么?什么也没有，七八个冒失的“盗火者”而已;今天有什么?显性的，几大片称得上艺术品的建筑群落和百万台电子设备罢了;真正有价值的是那些看不见摸不着的技术专利，而最值钱的则是10多万用华为企业哲学熏陶出来的“华为人”。华为未来的希望在哪里?仍然在于观念，在于企业哲学。抽掉了企业哲学的华为，将会变成一具空洞的躯壳，很快就会衰亡。
