此时比亚迪走到发展的巅峰，王传福个人的财富也达到了人生的峰值。比亚迪从上到下都沉浸在巨大的成功中。王传福想象着，比亚迪在汽车领域终将会如IT零部件领域一样成功。
然而，麻烦不期而至。王传福和他的比亚迪处在了前所未有的被动局面中，并且一发不可收拾。
隐形变革
在8月21日速锐上市之前，作为速锐的第一位车主，王传福用近半年时间试驾，提出了100多条建议，从发动机的性能到整车的缝隙要求，再到内饰的精细化程度，甚至是“整车的顶棚装上之后有没有毛绒边露出来”都是他关注的范围。他还自己撰写速锐体验报告，但只挑毛病、不说成绩，纯粹是一份找茬、找问题的品质监督报告。
王不希望速锐有半点瑕疵。他要把所有问题——不愉快的体验，赶在上市前全部改正过来。“一发现问题，他就会马上打电话给下属，不管是什么时间。而因为他经常是深夜十一二点才下班，开车回家，这时候我们接到电话也成为了经常的事儿。”赵俭平说。
一场手术在悄无声息间展开。他从最早出现问题的销售网络开始整顿，对事业部调整，执行“事业部公司化”自负盈亏。随后回归传统汽车业务，重新审视对传统汽车的研发和投入等。追根溯源，王传福将问题的根结归结于产品品质，一改只是在会议即将结束的时候留两分钟谈品质的习惯。并开始在品质上下功夫，亲自督导。
比亚迪还反其道而行，大规模地削减渠道商数量，将1000多家经销商精减到830多家，以期提高经销商的赢利能力，同时优化人才队伍，调整公司事业部，将原来的四个网络变成三个网络，并有计划培养既懂技术又懂管理的人才。为重塑比亚迪品牌形象，王传福还破天荒地开始增加与媒体接触，“让大家知道真正的比亚迪是怎样的。”
这两年，王传福将提升品质作为调整变革的核心。他开始沉下心来思考如何改善噪音，解决雨刮为什么刮不干净等问题，重视提升品质。“早期对产品的理解存在问题，如雨刮片，当时我们认为一些国内做雨刮片的小公司服务好、产品质量也不错，实际上刮又刮不干净，买博世的雨刮也没花多少钱。”王传福说。
王传福还全资收购日本大型模具生产企业日本狄原公司旗下的狄原模具厂，同时从主流厂商购置配件，如购买给奔驰供货的PBG的油漆等，来提升比亚迪的品质。
2012年4月10日，王传福在比亚迪在北京召开“汽车技术品质发布会”上表示，过去比亚迪一直高速成长，在成长过程中犯了一些错。借2011年市场调整期，比亚迪抓品质，不断改进和优化，“比亚迪就算不惜代价也要做好汽车品质”。7月，比亚迪又对外发布了IQS10质量标准，即所有单车两年内平均小于一个故障，向合资品牌全面看齐。
赵俭平说，这个会被大家戏称为“找茬大会”，对在指定时间内达不到整改的品质标准的话，这意味着你的职位可能将不保，严重的将直接“下课”，“近几年，有多位事业部老总因为无法按时按质完成‘品质标准’而被撤职。”
在三年前，王传福没有想过要对汽车品质下大力气。如今他已经意识到“车子只要能造出来就能卖掉”的想法必须改变，他必须更多地调整策略，让外界知道比亚迪不再是质次价高的代名词，他的车，不比别人差。
“过去我们片面地追求数量和规模的扩张，忽视品牌质量的提升。我们在三方面犯了错误：经销网络、媒体关系和品质问题。”他说，比亚迪销量持续高速增长让我们盲目、乐观地估计现实情况，“每年翻番的销售增长让我们承担了很大生产压力，大家认为卖不掉才是品质问题。当每天产品全部卖光的时候，谈品质问题，重视度没有那么高，就觉得不好怎么能卖掉?总是忙于交货，忽视了品质问题。”
王传福将用户体验作为比亚迪品质变革的一把尺子，在他看来，乔布斯并没做什么伟大的发明，只是把用户的体验放在第一位并做到极致。他希望比亚迪汽车能够让客户获得如苹果产品一样的体验。为此，比亚迪研发遥控技术、云钥匙、尾部发光标识等电子化汽车功能，其中尾部发光标识于2011年获总裁奖，奖金30万元。
在比亚迪称之为调整期的三年时间中，比亚迪的每一款新车测试出来后，王传福都是它们的首位车主。在汽车圈里，也只有丰田汽车总裁丰田章男认为“每一辆丰田车上都有他的姓氏”，坚持自己作为新车的第一位客人。
“5·26”事件之后，比亚迪电动汽车的安全性备受质疑。他坚定地表示，从来没怀疑过自己的产品，“只是运气很差”。他还坚持着那个让世界吓一跳的目标——比亚迪计划在2015年成为中国第一的汽车生产企业，2025年成为全球第一。
王传福确定的比亚迪调整期即将结束，他认为比亚迪的产品水平已经达到甚至超过合资汽车品牌。但就在他拍着胸脯憧憬未来时，中国汽车工业协会发布了上半年自主品牌汽车销量，数据显示，他的公司首次跌出中国汽车市场前十名，销量同比降低9.3%。
他的世界会好吗?
