这大概与联想重组成功、扭亏为盈以及刚刚公布了新的移动互联网战略有关。公司高层们有理由渲染乐观情绪。
不过，杨元庆也强调，联想并非没有对手，就“今天世界范围内”来说，只有“一个瞄准的对象”，至于其他对手，他说，“说实在的，联想都看不上眼。”
杨元庆说，联想是“一个很有特色的企业”，理由是，它有其他企业在某一方面不具有的特质。
比如，苹果硬件值得联想学习，但不意味着“在所有方面都要向它学习”，苹果模式的封闭性，比如芯片、操作系统都要自己做，“这个就未必”。
大概他心目中将苹果视为唯一对手，他有意无意地将苹果与其他对手隔离开来。
“大家来好好看看我们在这个行业里面的竞争对手，一个一个数过来，你们会跟我一样有信心，联想是最棒的。”他说。
PC领域的对手们自然是惠普、戴尔、宏碁等巨头了。联想目前规模位居它们身后，但杨元庆似乎不怕它们。
“我们行业有家公司现在是世界最大的。”他不点名，显然在说惠普。他说这家公司正学IBM做服务，但IBM把PC卖给联想为什么呢?因为PC在服务型公司里不是核心，而是边缘化产品。这等于说惠普PC出路不明。截至目前，惠普PC确实是业内关注焦点。
轮到戴尔了。他有点幽默。“另外有一家业务模式曾经像神话一样的公司。”他说，这家公司目前在前几大里增速最慢，“市场份额掉得最快”，为什么呢?问题正是出在神话般的业务模式上。他认为，联想关系型、交易型并行的模式，比主要依靠单一业务模式的对手更强。
至于宏碁，大概同属中国企业，他略带褒扬口气：“还有另外一家企业是靠着高效率、低成本赢得市场份额。”但话锋迅速一转又说，联想同样具有高效率、好的成本，比它更有竞争优势。他认为，联想的效率和创新不只体现在产品上，而且是多个方面。
“如果你能看到这些，应该是对我们更有信心。”他说。
如果不考虑新战略出台，杨元庆的观点其实并不新，很容易招来攻击。不过，在联想移动互联网战略推出背景下，上述评价流露的并不只是信心。
新战略对于联想来说，简直就像一个新生命。杨元庆对《第一财经日报》强调，联想新战略并非突然诞生，它已准备三年，产品、业务模式都考虑成熟，现在是发力的时候，也是“开始结果子的时候”。
“业务模式今天暂时不方便透露，一两个星期之内，我们会进一步把这个问题给大家交代得更清楚。”他说，联想移动互联网战略已是“万事俱备只欠东风”。
这个CEO显然已沉浸其中，大约10分钟，他不厌其烦地展示联想新产品。他说，联想将提供更小型化、更轻更薄，能装在兜里的产品，它们时时在线，不像过去的电脑每移动一个地方，要开关机找网络，而是打开就能用，而其中的很多内容，根本不用到网上搜索，它将被主动推送到掌中。
但分析人士说，联想这几天应感到尴尬。因为，几天前，惠普宣布收购智能手机企业PALM，据说联想也有收购意向，但被惠普抢去。
杨元庆丝毫没有失望。他说，惠普的动作表明，大家对未来的判断趋于一致，验证了联想的移动互联网战略方向是对的，而联想比它们更早准备，奥运会上就推出过名叫Beacon的产品，只是当时针对企业客户设计，而目前新战略更加针对消费类客户。
但是苹果比它更早涉足移动互联网，而宏碁春节前在北京也已高调公布了移动互联网战略。杨元庆表示，这一领域竞争的焦点在于中国，“得中国者得天下”。
“不管竞争对手如何看，对于联想移动互联网战略在中国拔得头筹占据领先，我们有非常充分的、强烈的信心。”他说，这一次，不仅产品准备得好，战略制定得清晰、准确，还在于联想中国的渠道、品牌优势。他也没有忘记提及联想与电信运营商、上游核心元器件等企业合作。
他略带霸气地断言，中国移动(行情,资讯,评论)互联网真正爆发增长的时间点，将正是联想移动互联网成功销售的时候，只是目前，网络通信的基础建设还不够完善。
柳传志：我和杨元庆不是皇帝与宰相的关系
2010年初，联想控股董事长柳传志在接受《中欧商业评论》专访时，就回归联想、集团战略、管理之道等业界所关注的话题进行了回应。谈到企业管理模式时，柳传志坦言，联想经过长期实践所形成的管理方法在过去几年已被颠覆，改为采用国际通行的方式。然而，这些被颠覆的方法，却恰恰最适合联想，也是最行之有效的。柳传志复出后，将这些方法逐一复盘，组成特色“菜谱”，使联想渐渐“对味”，继续扬帆。很多时候，回归传统并不意味着守旧。只有用熟稔的方式、自信的心态，才能做到胸存丘壑、游刃有余。
以下为柳传志部分观点原文：
复出是为了显示存在
国际企业界有个普遍现象，企业在创始人之后再做一两代，其股东就全部都变成了小股东。董事会的董事基本都是独立董事，他们的职责很明确，就是遵守交易所规定，不让普通股民吃亏，不允许管理层为自己谋私利。
但这也带来了一些问题：这些独立董事还会不会有愿景?有没有中长期的战略?从外面空降来的经理人，短期行为很明显。他们都是用期权来激励的，通常只考虑企业当前的利润和股价，这样一来，整个企业就会有问题。这种问题可能两三年还看不出来，但四五年一定能看出来。
如果企业有愿景，就势必有中长期战略，有长远的系统设计。企业领导人回归很多就是因为职业经理人没有真正的主人翁意识，短期行为过重，所以创始人需要以主人的身份回来。
当然，创始人回归成败不一。原因就在于，创始人除了要有主人翁的意识，也要有重新调整战略的能力。有的创始人在位时曾经辉煌过，但如果不能根据当下情况调整战略，复出的前景不容乐观。
我这次复出，目的同样是为了显示主人的存在。联想集团并购IBM PC后变成了一个国际性企业，最开始的时候不能让中国人当CEO，因为我们对国际环境不了解。但当外国CEO越来越没有长远眼光时，我们就要出手，显示主人的存在。而我和其他企业创始人不一样的地方在于：对复出这件事，我是作了充分准备的。
