另一位微软前高管认为，唐骏不带旧部是个错误，“自己人”可以很快搭建一支执行力很强的队伍。和唐骏不同，陈永正上任伊始就带来了自己的人马，将高通前副总裁张瑞昌、CommWorks公司中国区前总裁廖庆丰拉到微软，主管销售，和陈永正构成了牢固的“铁三角”关系。
唐骏试图用另外一种方式弥补执行力的缺憾。
刘文透露，虽然没有从外面招空降兵，他提拔和重用了包括华南区总经理赵方和华中、华北三个区域的总经理，他们的销售能力很强，公司内部把他们叫做唐骏的三大金刚。“他擅长用人，懂得激励下属做事，而不是靠模式和制度来管理。”
和高群耀、吴士宏迥异的是，唐骏一举加强了地方总经理的权力，给他们更多的资源，一手合作、一手销售，能更好地和地方做业务，“唐骏此举很得人心。”
刘文自己有个CEO名次榜，由于对策略和执行两者都很精通，陈永正在历任CEO榜上排名第一。“唐骏的策略是完全没问题的，但是执行上不够细致，在开单时，会出现很多问题。”成败62亿大单
接替高群耀后，微软总部非常直白地告诉唐骏，必须修补弥合之前已经不利的政府关系。“我看到最近有媒体报道，说唐骏没有政府资源，只好靠拼命作秀来吸引政府的注意，这种说法其实是站不住脚的，他如果没有一定的政府关系，就不可能与上海政府合资建立微创公司。”刘文说，事实上，鲍尔默和国家计委签订的62亿元的投资计划也是唐骏从中斡旋的结果。
唐骏的风格是要搞就搞一票轰动的大单子，“策划和起草是唐骏，他摸清了一些政府部门的脾性，知道应该通过帮助他们提高政绩的方式获得支持。”刘文说，当初总部觉得这个计划不错，于是，2002年6月鲍尔默带着合同与当时的计委主任曾培炎高高兴兴签了谅解备忘录。
“这份单子能够说服鲍尔默，当时的亚太区总裁罗麦克功不可没，62亿的单子，需要向总部要资源，是罗麦克在其中斡旋。”刘文说，这张大单子同时也是导致唐骏挥手告别微软的重要原因。
“微软能有今天在中国的基础，可能都是从这笔单子开始的，所以才有全国的正版化，与政府部门很深入合作，包括和各地政府做的外包、包括和一些城市级的高性能运算啊。我们支持中国政府，鲍尔默和比尔·盖茨基本上每年至少来中国一次，和相关部门见面谈项目，包括和几位国家领导人的关系，就是因为这个大项目才建立起来的。中国有多少大公司啊，没有听说有哪个公司的高层像微软一样，和我们国家领导人这么近的。”刘文认为，和政府合作，是长线的行为。
但是，一年多以后，总部发现虽然投入了很多资源但收入很少，对此很不满意。跨国公司注重短期收益，对于唐骏来说，在总部的质疑下，私交甚好的亚太区总裁罗麦克退休，他失去了总部靠山，不得不离开微软。
微软的人事错综复杂。
唐骏到底能否直接向鲍尔默报告？刘文直呼不可能，只有罗麦克这样的全球副总裁和亚太区总裁的地位，才能直接与鲍尔默对话。
关于比尔·盖茨改行程迁就中国春节的故事，刘文说可能性很小，要改也是因为盖茨的时间出了问题，更何况当时盖茨到中国来，唐骏只负责安排一部分，另一部分由张亚勤带领的研究院负责。毁誉参半
2002年5月，就任微软中国区总裁后，唐骏从上海搬到北京，就像此后自传中描写的“不带一个旧部”。
身边的员工对唐骏好恶如何？ 刘文认为在当时的微软内部，喜欢他的员工和不喜欢的各占一半。
“喜欢他的人，是在他的时代被提拔起来的。他很喜欢提拔年轻人，给年轻人机会，一些大学毕业2～3年的员工被提拔起来，这在外企是很不容易的。另外，他演讲能力很强，甚至会说‘我太爱你们了’这样的话，很打动人，听过的人一下子觉得一定要为公司拼命工作。这是他的优点，年轻人比较有朝气、单纯，容易被他打动。”
“不喜欢他的人是老员工，在外企圈子里混得很长的人，可能是利益的问题，主要还是做事方面，唐骏没做过销售，其实他是一步步跳过来的，是跳级生，对微软的规矩不是太在意，有的事情打破常规也要做，按照过去的规矩，可能管市场的人就要交出一部分权力。”刘文说。
另一位曾与他共事过的前微软普通员工告诉《经理人》，他夸口自己能叫出微软每一个员工的名字，“我和他开过一次会，过了几天，和他同电梯的时候，他真的把我的名字叫上来了，所以我相信他说的八九不离十，这是非常了不起的，客观地说，他平时是很拼命的，钻营肯定是有的，但是人家本身也有一定的能力。”
“无论你喜不喜欢这个人，你都会看到唐骏真的很勤奋。”刘文记得他晚上加班到夜里12点时，常常看到唐骏的司机在楼下等。
他还回忆，在早期的内部演讲中，唐骏从来不说四大发明，“但后来学历和发明说多了，连自己都信以为真了。”
