优衣库中国售价比日本高10%-15%
在香港成功之后，公司考虑要给中国大陆带来一些新变化，当时我的前任林晨，也是一位中国人，在负责中国大陆的业务。我接棒的时候是2005年年底，当时大陆有九家店，两家在北京，六家在上海，一家在杭州，董事局交给我的第一个任务是先把北京的两家店关掉，集中精力把上海店做好。
当时优衣库在大陆很长一段时间都没有打开局面。原因是照搬了日本的做法，面向所有人，走市场上最低的价位。但这样必然产生什么样的问题呢，我们必须要面对中国的税的问题。中国的税是非常高的，比如17%的增值税，还有在海外采购的一些原材料要有比较高的关税，造成了一定的成本压力。当时为了缓解这样的压力，我们把很多商品都改成LOGO的式样，中国的式样，我们所用的面料是跟国外是不同的，为什么这么做，因为必须要把价格降下来，价格降下来以后销售就发现一个问题，我们并不是最低价，因为很多企业会以更低廉的价格跟我们竞争。这样的竞争结果是大家都完蛋。
面对如此艰难的现状，我不断思考，问题到底是出在什么地方。后来我发现，中国的消费者并不需要价格战，优惠的价格固然令人欣喜，但更重要的是，你的商品会给他带来什么样的价值，这是很重要的。对于优衣库这样的国际品牌来说，给顾客带来他原本在国内享受不到的的销售体验，这是非常重要的，毕竟在当时还没有那么多人能够像今天这样随意的出国，去旅游、接触外界。所以我们把国外相对来讲在零售方面比较超前的东西给搬进来，比如说好的服务等等。这对中国的消费者造成了一定的冲击，引起他们得兴趣，成为一个亮点。
当然，引进日本式服务是要付出成本的，当时我们把定位做了重新的调配，在日本优衣库的顾客群是所有人，在中国则调整为面向中产以上的人群，我的策略是比日本的定价高10%-15%左右，这个策略至今仍在延续。
这么多年，我觉得就像在创业。我从零做起，香港是从零做起来的，台湾也是从零做起来的，中国大陆从三十几个人，很小的一个规模做到现在一万多的中国员工，整个大中华地区有1.6万人左右，这么大一个企业，在八年前是零。这不是创业吗，我觉得很充实。从这个角度来讲，我认为自己受柳井正先生影响最深的就是这个：以一个企业家的心态去做事，不为了一些个人或者为了一些眼前短浅的利益，而是为了更长远的目标。
