据《中关村》报道，根据最新的Gartner数据显示，联想PC出货量成功超越惠普，首次登上全球第一的宝座。此前，惠普已经连续24个季度保持着全球PC第一。由于对于统计方法的不同(是否包含工作站的销量)，IDC数据则显示，联想PC销售量仍处第二， 但已非常接近惠普。不管怎么说，联想，再一次用实实在在的业绩证明，联想成为全球个人电脑市场无可争议的领导者将指日可待。
“联想之父”，也被称为“中国IT产业教父”的联想控股董事长柳传志得知这一消息不知会有如何感想?
笔者以为，联想PC之跃居世界最大市场份额固然可喜可贺，但柳传志和联想贡献给中国的，决不仅仅是一个数据的变化，而更在于其走出了一条具有中国特色的企业成功之路，形成了自己独特的企业发展模式。它的一个鲜明特色是：结合国情，立足自主创新，不断超越体制、超越自己，引领时代风潮，给中国企业界带来清新之风和无数启迪。
走出中科院
柳传志对一次北京马拉松比赛记忆深刻：当时一个日本人得了第一名，他在电视上谈自己体会的时候说，他先开车把40公里的路跑了一圈，然后每10公里作为一个标志。他在跑第一个10公里的时候牢牢记住那一个标志，向那跑去，然后再分配体力，向第二个标志跑去……不然跑42公里他也许就会迷失自己、迷失目标，在体力上难以分配。
其实这也是柳传志的真实写照，就是要不断地提高人生追求的目标，然后一个一个脚踏实地地去做。
柳传志原是中国科学院计算机研究所的科技人员。1984年下海的时候，他的主要动机是“除了改善生活以外，更重要的是想体现自己的人生价值。”在计算所工作的14年时间里，柳传志除了感觉到单调、枯燥之外，还见到大量科研成果最终被锁在抽屉里的尴尬现实。因此，当所里的领导向柳传志征求“是否带队搞个公司试一试”的意见时，已入不惑之年的柳传志没有做更多的思考就答应了。
为了支持柳传志的“下海”，计算所领导还向柳传志特批了20万元的启动资金。柳传志当时要的更多的是管理权——主要是人事权、财权和业务决策权。
后来联想发明了汉卡，把这个汉卡插到了IBM[微博]、HP等国外进口PC机上，可以实现PC汉字化，然后联想顺其自然做代理去推销国外品牌的PC。在几年的时间里，联想就把营业额做到了接近一个亿，有一千万左右的利润。这在当时已经是一个规模很了不起的公司了。这时候柳传志觉得自己的管理能力、组织能力等等得到了充分的体现。他的第一个目标已经实现了。
早在创业初期，柳传志就确立了立意要高、做事要踏实的观念。当时的中关村(5.83,0.05,0.87%)，已经存在“两通两海”等公司。那时典型做生意的办法有三种：一是靠批文;二是拿平价外汇;三是走私。“而我们不想这样做。1987、1988年的时候，公司高层就此发生过一次讨论。我们的办公室主任一心想要我们公司办成像科海那样──总公司下面一大堆小公司，每个公司都独立做进出口，虽然每个公司都在做重复的事情，但是每个公司都赚钱。而我当时提出‘大船结构’，反对‘小船大家漂’。”柳传志对办企业之立意高低有一个比喻：“北戴河火车站卖馅饼的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把馅饼做得外面挺油，里面没什么馅，坑一把是一把，这就是她的立意。同样是卖馅饼，也可以有立意很高的卖法，比如，通过卖馅饼，开连锁店。”柳传志强调立意，是因为他明白，只有立意高，才能牢牢记住自己所追求的目标不松懈，才能激励自己不断前进;其次，立意高了，自然会明白最终目的是什么，不会急功近利，不在乎个人眼前得失。
确立自主品牌
在实现第一个目标的过程中，柳传志心里就暗暗地定下了第二个目标，就是要做出中国人自己品牌的PC机——这在当时看起来十分困难。当时有一个中国人自己品牌的PC，就是长城。那是一个国家投巨资，完全由一个副部级单位办的计算机公司。联想无论在技术、资金水平等方面都遥不可及。更大的问题是柳传志们拿不到生产许可证。
拿不到生产许可证的原因说起来也让人啼笑皆非。当时电子工业部的一个负责人讲得很清楚：中国已经引进了80多条生产线，全是赔钱的，为什么还要继续引进呢?为什么还要继续批准你们生产呢?其实这里面有一个悖论。他批准的其实都是用国家的钱做的生产线，而柳传志们用的不是国家的钱，是柳传志们自己赚来的钱。柳传志没办法向他说通这个道理。
依靠给国外品牌做代理，柳传志懂得了客户要什么，怎么去为他们的需要设计、生产、销售，在此基础上，为了实现生产自己计算机的目标，柳传志采用了迂回的办法，在香港办了一个联想——在香港生产是不需要批准的。他和同事们用了四张证件多次往返香港，在香港生产了主机板。后来他们把这些主机板拿到拉斯维加斯的展览，才被国内有关部门的领导看见，明白了他们的实力。就这样，联想才拿到了生产批准。
在做PC的过程中有很多故事，柳传志和同事们受过若干次骗，也受过很多的不公正待遇。而最大考验是九十年代初遭遇的国内贸易政策的突变。
1993年，中国PC行业对外开放，原先的进口批文被彻底取消，同时关税大幅度降低，一时间，IBM、康柏、戴尔[微博]等国际知名PC品牌竞相涌入中国，而联想在这些“巨轮”面前用柳传志的话说就是一个“小舢板”。结果非常残酷。一直飞速增长的联想第一次没有完成既定的目标，柳传志不得不承认“打了败仗”。但是，在这一“最大的沟坎”面前，柳传志没有认输。他所做的更多的是研究自己到底有什么不行，并没有反复研究别人比自己强的地方。于是柳传志带领公司做了一系列调整，包括组织架构的调整、业务模式的调整等。他一方面让联想一年内六次降价，另一方面将公司的力量全部集中起来，成立电脑事业部，任命了当时29岁的杨元庆为事业部总经理，以求迅速开发新品夺回市场。对于这一战略，柳传志用“死着磕，猫着打”来形容，意思是拼死一搏，以智取胜。果然，到1996年的时候，联想开始打翻身仗，并跻身中国市场销售前三名，第二年，联想跃居中国电脑市场销售榜单第一的位置。后来，戴尔又来到中国市场，因为其业务模式的创新，它从美国打到欧洲，又来到亚洲，横扫康柏等公司，一直攻无不克，战无不胜。到了中国以后，联想一开始也招架不住，原来占中国市场27%的份额开始缩水。在反复研究戴尔“打仗”的规律之后，联想创造了一种新的应对模式，苦战三年，最终战胜了戴尔。就这样，柳传志带领团队在历尽了千辛万苦以后，实现了这第二个目标——把中国人自己的品牌做到了国内第一。
