2008年的12月，似乎是为了给这个金融危机之后经济最冷的寒冬带来一点好消息，黄鸣接受了鼎晖和高盛分别长达9年和5年的“追聘”，引资一亿美金，入股皇明太阳能集团。
创业16年，黄鸣做企业的方式，一直有着独特的个性标签：执著、独立。
融资也是这样。不是在市场最热、估值最高的时候接受融资，而是在市场最冷的时候“爆冷门”，黄鸣此举足见自信。
一直“个人奋斗”着的黄鸣，也不可避免地要推动皇明集团进入借力资本、快速发展的阶段，只是这时候，他多了些并肩奋斗的“伙伴”。
“伙伴”多了的另一面，也就意味着诉求更多了。虽然黄鸣称鼎晖和高盛对皇明的商业模式和发展路径高度认同，但投资人和创业者之间的微妙博弈和妥协，以及将来上市后与更广投资者的博弈，却是这个一直被认为“倔”的科学型企业家的挑战。
但黄鸣坚持认为，快速发展的前提是，皇明已经有了十多年的积累。“其实我从来没有把发展速度作为公司的目标，对于皇明来说，做好研究、掌握好核心技术、保证产品的质量是更重要的，”在2009年2月份和8月份两次接受本报专访时，黄鸣都反复声明。
他坦言海外如果对光热产业也重视起来，他会有危机感，不过他同时自信满满，“既然我现在超过你，将来你就能赶上我？我就不服输，凭什么？我这次还要抄底美国”，他说的“抄底美国”是指招聘一些海外的人才与设计师，成立北美研究所针对美国的房屋研发，将太阳能热水器销售到美国，虽然他也坦言，“如果我现在说要到海外去建多少厂那是在蒙媒体和全国老百姓”。
“别人会觉得，光伏产业就是高科技，而光热就是晒水的，其实不然，”在黄鸣看来，皇明的核心竞争力，是技术。皇明集团已经进入光伏发电、海水淡化等领域，且都是“自有核心技术”。
采访中，黄鸣不断拿苹果公司创始人乔布斯自比，他自评和乔布斯的共同点是：一样执著于技术创新、敢于坚持做自己认定的事，也一样大胆说真话。
“商人逐利，但商人并没有游离于国家公民和社会文化之外，他们在创造物质财富的同时也在创造着一种思想文明，”几年来，黄鸣写博客、演讲、出书，颇有舌战群雄之势。
“有时候，我觉得自己就是《皇帝新衣》中那个说真话的小孩，我这几年对业内有很多不同意见，很多批评，也得罪了不少人，”黄鸣反问记者，“你知道《皇帝新衣》中那个说真话的小孩，结局是怎样的么？”
下雨打伞
《21世纪》：企业发展中会遇到很多的问题，您是用怎样的逻辑来处理？
黄鸣：企业规模小的时候还好，规模稍微大一些的时候就比较麻烦，只要一创新，大小问题都会遇到，遇到问题那就需要解决，你总不能说你喜欢太阳能，但它给别人带来麻烦，弄出像三聚氰胺那样坑人的事情，这就需要不停地改造与研发。
像松下幸之助，当时有媒体采访他，有人问他为什么成功啊？核心竞争力在哪儿啊？他说：下雨打伞。
也许有的人听不懂，但是我听得懂，我不是那种太先知先觉的人，但是当客户投诉、返修率很高；当客户说有些东西没有满足，比如冬天不好用、下雨天不好用，那这时候你就要做出好用的来；有的嫌安装管道不规范或者冬天冻了，那你就得解决冬天防冻的问题；有的说一家三口不知道怎么控制或水不够用，那我就要开发智能化控制，我就开发容量大一点的。
《21世纪》：您在整个的创业过程中，最困难的时候是什么时候？
黄鸣：最困难的时候是自己的员工不能真正地理解，我们说的先好用后好卖，这是最基本的道理，永远是这样的。可是就这么点良心、道德、商业规律，多数人不认同。
为什么？到社会上看，别的先不管，大家都是先抢着卖好卖的，压力大啊、孤独啊，员工会说人家价格那么低、人家没有配件标准、安装标准等等。
《21世纪》：带来的后果是怎样的？
黄鸣：开始还劝他们，后来完全劝不了就许多流失掉了，我们曾经有几年的时间都是招收应届大学生，但是流失率非常高，基本上走得差不多了。
《21世纪》：现在皇明在做商学院，能真正解决这个问题么？
黄鸣：我已经在招大学生当中基本惨败，从2002年，越好的学生我觉得越麻烦，所以自己培养。
皇明现在成立三个学校。职工中专、商学院、太阳能工程技术学院，而且现在是从招生变为慈善，原来招生就等于交学费，然后就业。
现在皇明真正要走国际化，必须先抓教育。教育是自己的内部培训。皇明所做的东西往往是很多人都不理解的，而且是很苦很难的。
我一直梦想着有一支亮剑部队，但现在的大学生当中，即便是留下的这百分之十百分之二十，也组不成亮剑部队。为什么会出这种情况呢？缺乏两个归属感，一个是专业归属感。另外一个是团队归属感。他们会想到自己拿皇明的奖学金，是这个团队的人。
部长联席制度
《21世纪》：皇明有个很独特的决策机制部长联席制度，这是怎么一回事？
黄鸣：现在依靠部长会议，原来部长会议有一个固定的头，后来改成轮流当轮值主席，后来觉得主席也不行，这一段时间也可能发生独裁，后来就叫轮值CEO三人小组；后来觉得三人还不够，就成了三加一加一，加的第一个是前任轮值CEO，另外加的一个是下任的CEO，这是董事局领导下的最高经营决策机构，决策下面的执行叫CEO小组，CEO小组组长又是召集人，这些人负责执行。
《21世纪》：为什么会形成这样一个制度？
黄鸣：因为找CEO一般是找比较强势的有能力的，如果老板总是指导他、总把关他会很难受；如果老板不把关很可能他会偏斜，对一个人纠偏的时候有时候很难，他可以阳奉阴违，时间上拖拖，非得把思想做通了，行动上才会完全执行。
要做通工作的话要谈话，一次两次可以，但总这样做不行。可能战略导向等各方面，他们还是比老板差不少，但是有很强烈的想脱离的愿望，如同孩子脱离父亲的管制，这是人性的一面，但要反映在管理中、经营中，风险极大。
但是用这种制度以后，有一件事情要影响他们会很从容，拿电话轻描淡写说一下，后面开会时候力量很强大，有人会说老板跟我说了这个事很重要，有人说这个事不行，都会有想法，大家一定把它讨论透了，如果他们觉得老板想法不对，就把讨论出来的结果跟老板说，他们自己在来回讨论的时候会强化董事长的引导作用。
