今年10月，联想参与竞购黑莓的传言，再次将这个中国企业国际化的先行者推上风口浪尖。尽管黑莓最终出人意料地中止出售计划，令所有竞购者扫兴而归。但加拿大政府此前强硬放话对联想收购黑莓说不，还是反映出中国企业在海外并购中遇到的一些政治阻碍。
对可能因“政治原因”而流产的正常并购，联想控股董事长柳传志此前在巴黎接受《21世纪经济报道》独家专访时也表示：“国外企业在中国的一些正常的并购行为，有时也没有被允许，可能政治因素会对并购有一定的影响。”
而民营企业自身也需增加透明度，以免“使得对方怀疑你有什么其他企图”，柳传志说，“如果没有这些的情况下，一般民营企业进入一个领域不应该被人家拒绝”。
中国企业家俱乐部今年一度组团访问欧洲，其中比利时、法国之行的主题是，契约精神与新商业文明;联想控股董事长柳传志全程带队参加。此时，缓慢走出欧债危机的欧洲大陆，正显露出复苏迹象，40多位中国知名企业家、学者，希望从微观层面找到对口的投资机会。
在访问法国期间，柳传志在巴黎接受本报专访，就中国民营企业海外并购的理念和实践讲述了自己的看法。联想控股旗下的弘毅投资已有多起跨境并购案例，涉及机械制造、医药和物业投资等多个领域。
柳传志对海外并购表现出极为审慎的态度。他对本报表示，海外并购不是有钱就买，而是找到互补之处，将并购资产与中国市场结合。若是像1980年代日本大举并购美国资产、最后和日本的经济泡沫一起破灭，那是“很危险”的事。
在并购整合方面，柳传志更看重商业价值观、契约精神，“好企业”按规矩办事;而整合过程中“东西方文化的差异小于好企业和不好企业之间的差异”。对“好企业”之间并购所可能存在的“互相看不起”和试图改变对方的企业文化，则需非常小心地处理。
并购哲学：有钱就买就真要出事
《21世纪》：去年中企俱乐部访问英国，你在接受本报采访时说，弘毅和君联很快会到英国去，现在有项目落地吗?
柳传志：弘毅和君联(今年6月为止)还没有具体的项目(在英国)落地。弘毅把自身业务更细分了一下，着重还是在医疗医药领域、消费类领域、现代服务领域、从弘毅的角度对这三个领域看得更重。君联希望把农业食品领域也一起考虑进去。这比较符合当前跟欧洲合作的情况。
《21世纪》：在弘毅的跨境并购业务中，一定要与中国业务相关的原则的确很突出。官方网站上说，“帮助中国企业进行海外并购，并将技术领先的海外企业引入中国市场”。在具体的投资案例中是怎么体现的?
柳传志：上次我们在日本北海道打高尔夫球，人家告诉我们连球场带一个酒店大概两亿人民币就能买下，相比中国简直便宜得不得了。但是如果没有一个中国的客人，没有一个旅行社连接上，买了其实是没有用的，因为球场维护和酒店人员工资每年就是净消耗。
所以一定是要对口业务模式，后面是能够产生现金流，或者是产生利润，或者未来产生什么东西，不能因为东西便宜就买，买回来在那儿搁着，现在对于我们来说是不合适的。
《21世纪》：不能为买而买?
柳传志：当然。当年日本人买了美国的资产(1980年代日本大举购买美国不动产)，但跟着日本的泡沫一起破灭，这是很危险的。而我们买回来的东西是马上能产生经济效益的。比如(复星收购)地中海俱乐部，买回来以后，立刻在中国开酒店、开旅游点。
我买了IBM的个人电脑业务以后，在中国打开了高端市场。过去银行业不用联想，都是用外国的机器，现在有了IBM品牌以后，除了中国以外，跟着到了欧洲，一下就打开了，这样才行。如果我们只为了打开欧洲市场，我们也不敢，没有中国市场保底，也不敢。所以并购首先要有互补性，我们做了以后心里有底才敢。
《21世纪》：能够体现互补性的弘毅案例是什么?
柳传志：比如(2008年9月，弘毅投资联合其他财务投资人与中联重科一起)收购意大利CIFA(混凝土设备制造商)，也是先为中国市场，然后再做其他。
《21世纪》：你在2011年有一个演讲说到海外并购成功的四个要素，里面就提到并购前把问题想清楚，有一个好的基础，有一个好的管理团队，还要善于学习，也是表达的一贯的海外并购原则?
柳传志：不遵循这样的原则肯定是不行的，要把问题想清楚了，包括你买了它以后干什么用，跟你优势互补在什么地方，以前是亏损还是盈利的，要是亏损的话，你怎么能盈利，如果盈利的卖给你，价格合适不合适，类似这样的事想清楚肯定是第一位的了。
第二，你买回来以后如果是要依靠人家团队在中国发展业务的话，你觉得外国人适应不适应，如果是要和中国企业进行化学性整合的话，文化怎么磨合，你是不是真懂。另外就是确实得要有一个好团队。凡是这些事都没弄明白，有钱就买的就真要出事了。
内部整合：商业价值观重于文化差异
《21世纪》：在联想并购IBM个人电脑业务这个经典案例上，还有没有以前没讲过的细节?
柳传志：我曾经(复出接替杨元庆)担任联想集团董事长，(发现)一度大家说什么话都是空的指标，说什么话都落实不了，使得我在开董事会的时候，心里感到很烦燥。
比如管理层向董事会汇报，(定下)到这个季度末要达到一个指标，但是刚过了一个月就发出通告，说形势有变化，指标可能要降低;第二个月又继续降，第三个月就变成亏损了。这种情况屡屡出现。
我后来到欧洲总部开会，问了一个德国区的经理，那是一个岁数比较大的IBM老员工了。我问说，看了你的指标每次都完不成，你们CEO给你下这个指标的时候你为什么还接受呢?他回答说，这是表示一种尊重。(我又问)你没做好，CEO也没对你进行任何的惩罚或者不满意?他回答说，那他是一种宽容。
一个尊重，一个宽容，结果说好的事情就都没做到，这是我最反对的，所以在我这儿的要求，就是说到做到。从那以后几乎都是说到做到了。
《21世纪》：媒体关注企业并购之后的整合问题毕竟是从外部看，而且过多强调东西方文化差异所带来的影响。从你的实践来看，所谓文化差异是不是最主要的障碍?
