Tesco错失了中国零售业最黄金的时光，而在以后的日子门店盈利变得日益困难。根据记者多方面了解，外资大卖场在2009年以后新开门店基本不赚钱。“以Tesco中国为例，去年其销售额为180亿元，门店数为121家。两者相除，其单店销售额不到1.5亿元。而根据行业平均水平，一座两万平方米的大卖场年销售额达到2.5亿元才能达到盈亏平衡。”乐购创始人沈建国给记者这样算了一笔账。
此外，由于Tesco是以并购的方式进入中国的，其团队在默契程度和稳定性上与沃尔玛、家乐福相比有所差距。“这就好比是抱养过来的孩子，虽然养了很多年，但毕竟不如自己亲生的好。”上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才对记者表示。Tesco高层的频繁变动也印证了这一点。2011年3月，原Tesco韩国区的首席运营官Tim Ashbown接任中国区首席执行官一职。时隔仅一年多，Tesco中国区再次换帅，原土耳其区首席执行官Paul Ritchie于2012年4月上任。
Tesco一位离职的中层总结了Tesco在华发展的失误之处。“首先，Tesco收购顶新集团乐购超市的方式进入中国，虽然简单快速，但由于跨过了洞悉市场与培育核心管理团队的准备期，发展便缺失了根基，为其失败埋下最主要的隐患;其次，由于没有扎实的经验与团队根基，Tesco便试图用复杂的发展审批流程来管控风险，其结果是作茧自缚，将大量优质项目拱手相让。”
整合难题
在中国零售市场，有三大力量并存。它们分别是：以沃尔玛、家乐福、Tesco为代表的跨国零售巨头，以华润万家、百联集团为代表的国有商业巨头以及以永辉超市(行情,问诊)、湖南步步高(行情,问诊)等为代表的区域民营零售企业。
一直以来这三股零售力量形成三足鼎立之势。而华润万家与Tesco的结合将打破这一微妙的平衡，华润万家将成为我国零售界的老大。
作为华润集团旗下零售业板块，华润万家自诞生之日起身上便具有了并购基因。从2002年起，华润万家开展的多起并购令人瞩目。从华润万家发展历程来看，并购在其快速成长过程中起到了不可或缺的作用。华润万家941亿元的销售额中，有接近1/3的销售额来自华润苏果，后者在2004年被华润万家收购85%的股权。
从数字上来看，吞并Tesco之后，华润万家销售额将超过1200亿元，成为当之无愧的“老大”。然而，其也面临不小的整合压力。
首先，业务层面，被并购的Tesco中国门店盈利状况不佳，不少门店将成为华润万家并购之后的“负担”，这将再一次拉低本来就非常微薄的利润。在消费低迷、房租上涨、竞争加剧的背景下，传统零售业已经濒临盈利的临界点。华润创业发布的一季度财报显示，华润万家利润较去年同期减少60.4%。
其次，身为全球第三大零售商的Tesco自身有强大的文化积淀，而华润万家并购作风素来强势。两种强势的企业文化的融合很可能发生碰撞。
