身兼全国政协委员的摩根大通证券(亚太)董事总经理方方2001 年加入JP Morgan。当时摩根大通刚刚在中国起步，拓展投资银行业务，方方是当时5 人团队的成员之一。
方方说，经过10 年努力，虽然目前摩根大通在中国市场能从事的业务范围仍非常有限，但已成为亚太区贡献第一，可见这个市场潜力之大。摩根大通在内地跑出，靠的是产品创新优势，方方指出，摩通创新的服务和产品，是目前内地银行暂时所无法提供的，能够吸引企业客户选用摩通的业务平台。方方又说，在内地打拼，可用一个“DEAL”字来概括， 即“Discipline、Engagement、Accountability、Leverage”。
以下为方方的观点口述：
中国经济增长相当迅速，我深有体会。我1994 年到香港，当时的业务处境可以比作9 吋的黑白电视，频道只有一个，就是争取国企到香港上市。相比之下，我们可以把今天的现状比喻成52 吋plasma 电视，有30 至40 个频道：跟我们打交道的企业客户愈来愈多，业务种类也愈来愈广泛，涉及的产品也多元化了;那是因为内地企业的规模壮大了，对资本市场的认识加深了，以及国际投资者对内地企业接受程度愈来愈大了。充分了解国情目光要长远过去几年我总结了以香港为基地做中国生意的两条经验。
第一条是要充分认识中国国情，虽然我曾在内地念大学，有一定优势，但其实也是一个不断学习的过程，如果我只是因循守旧，继续只做一个9 吋的黑白电视，可能早就被淘汰了。要跟随中国国情变化，创造出不同产品、不同服务。第二，在中国做生意要有长远眼光，很多人说在中国做生意很难，酒店、飞机、火车都不行，语言上还有问题，监管机关、政府部门都有很多麻烦事情。
2002 年，我在美国参加百人会(Committee of100)，在会上受邀介绍一下中国的情况，讲完后台下有人提问“哪一家美国公司在中国赚到钱了”，他所了解的都没赚到多少钱。我回应，很多美国公司在中国赚了大钱或预期会赚大钱，否则不会长期继续投资;再者，将来的回报可能还会更大。
我2001 年进入JP Morgan，至今刚好10 年。摩根大通10 年前也刚刚起步拓展中国的投资银行业务，我是当时5 人团队的成员之一。其时摩根大通处境困难，前有俄国货币危机和科网股泡沫破灭，后有安然事件和世通事件的冲击。另外，摩根大通也是当时所有美资银行中，中国业务最小的一家。但这点恰恰吸引了我，可以让我开疆拓土，开辟一片新的天地。如果我当时加入一个成熟团队，当然也可以发挥作用，工作也会相对简单、容易一些，因为已经有前人创造出的品牌和气势。
投行业靠口碑相传
最重要是先要建立良好的声誉，因我们这个行业主要是靠口碑相传，透过服务质量和团队成员个人专业能力和品格来赢得声誉。刚开始的时候，客户都不大认识我们，对手来的比较早，但最后还是愿意让我们试一试。然后，团队把事情做得非常好，最后客户不仅让我们参与项目，而且还把我们列为项目最高层的管理者或全球协调人。
人才与团队非常重要
做金融服务主要的竞争在于人才，所以团队非常重要。在团队建设的过程中，我也走过弯路，当初请人也曾操之过急，判断上出过问题。但总的来说，过去5 年，最令我满意的不是做了多少业务，而是我们的团队在市场上获得很好的客户评价。所有人见到我都说摩根大通团队在中国的名声不错，这是很重要的团队品牌。
要建立团队文化，首先企业的文化很重要，另外团队领导本身的性格、做事风格也很重要，你的品格会影响到团队。有同事跟我说，你晚上12点、1 点还在给我们发电邮，然后早上7 点又回来了，给我们的压力很大。团队成员都很努力，合作气氛也非常好，很合拍，同时又存在良性竞争，没有良性竞争和绩效考核也是不行的。
我用一个“DEAL”字来概括：
Discipline 能自律、讲原则
Engagement 设法深入接触客户
Accountability被分配到的工作出现了问题，自己便要负责，当中有很多计量标准，要定下一年的营业额目标并不困难，但要把它细化到每周、每月和每季的绩效考核当中并不容易。我们的工作不像装配线，每天生产多少零件都可以计算，我们可能一年才做一两件事情，有时可能一个月做两件，频率不一样，规模不一样，产品也不一样，所以要分拆成非常具体的行动方案，比如每个星期要见多少客户，怎么选择这些客户，如何考察客户的业务情况等，这些都由我们中国团队自行定下指标
Leverage 摩通有很多产品，要学会充分利用各种各样的产品和服务，来给客户增值，这叫做交叉销售;我把客户介绍给其他部门的同事，虽然对我的营业额业绩可能没有直接好处，但起码保证了竞争对手无法和客户洽谈这个产品，对整体客户关系很有帮助。(摘自明报，有删节)
