随后，戴尔加大步伐开始进军个人消费市场、开拓新的营销渠道，戴尔开始为“夺回第一”而努力。但是，戴尔的步伐还是慢了一些，不仅没有重回第一，加上金融危机的影响，2009年，戴尔连第二也失去了。
广种不忘精耕
戴尔中国区总裁闵毅达曾说：“我们是一家庞大的公司，所有的改变都会慢慢显现。”虽然动作比较慢，但戴尔能让人感觉到很多变化，尤其是2010年以来。
尽管电子商务时代来临，但网上购物的主体仍是书、服装这些“差别不大”的商品，人们对电脑这类商品，仍以卖场、能看见实物的销售为主要购买方式，所以，从惠普、联想，到今天的戴尔，都在以大规模部署直销店、深入基层市场为主要的市场发展思路。
某种程度上，戴尔的确也是在追赶竞争对手。也可以说，戴尔认清了形势的发展，开始区域市场发力，如行业资深分析人士、现代计算机杂志社执行副总编陈佼所说：“在中国的PC市场，渠道还是很强悍。”
今天的戴尔，正在努力以重回第二位置。一方面，在企业市场，甚至在教育市场，戴尔长期深耕，深挖行业增长潜力。去年11月底，戴尔在中国启动了“全球青少年互联创未来”项目，搭建示范课堂，让学生们用上电脑、互联网，让电脑应用深入学校，培养下一代。
另一方面，戴尔顺应大势，注重消费者市场，同时开始部署分销体系，深挖基层，不落于宏碁和惠普之后。
“宏碁超过戴尔，无法判断这会是一种持续格局还是短暂的”，陈佼认为，两家公司“第二”之争的原因很复杂，一是戴尔和宏碁的思路不大一样，宏碁还在抢占市场份额，戴尔更多的是优化自己的业务布局，提升利润率。不同的思路决定了这样的格局。另外，两者的客户分布不同。戴尔的企业客户居多，PC、服务器、存储器等市场较有优势；宏碁主要是个人市场，尤其是上网本业务上的增长，让出货量占了很大优势。
“金融危机的复苏有滞后效应。由于两者的客户差异，企业采购往往有较长的预算周期，个人采购则能及时调整，所以后金融危机时代，复苏带来的订单回升方面，宏碁要比戴尔显现得快。”陈佼认为，戴尔控制市场占有率保持一定的优势，否则会有负面效应。“我认为，戴尔会采取一些措施来保住自己的市场占有率。”
能感觉到，目前戴尔的策略是，一方面深挖行业，一方面补足短板。陈佼基本认同这个策略，同时，他认为，对失去的第二位置，“戴尔底气还很足。”
PC行业变化很多，很多尚未见分晓。台湾业者甚至认为，未来将是“新IT”天下，将出现新一代的IT格局与IT玩法。这种说法尚待观察，不过戴尔在困境之中挣扎转身却是不争的事实。也许，对于此刻的戴尔，最重要的不是寻求新的模式，而是抛开过去惟我独尊的行业老大心态，不再说什么“（直销）是我们独有的，别人无法复制”的“优势”。
