◆ 官司状况，例如是否有某个消费者团队正在考虑对公司提起诉讼；
◆ 竞争者状况，例如主要竞争对手近期是否会由于某种因素而实力大增。
所有这些因素，都可能改变企业对一桩收购的判断。
并购后管理：事后“快整合”
即使交易环节进展顺利，在收购完成初期，由于整合问题导致失败的比例也高达70%。对于刚刚摆脱简单粗放经营模式的大多数中国制造类企业来说，并购后的整合和管理并非多数企业强项。
通用电气资本公司（GE Captial）自1930年代以来进行了超过1000项成功并购，被业内誉为最佳实践典范。其整合收购模式包括以下几个关键点：首先，从尽职调查开始就进行整合计划，认为对整合的考虑越早越好。其次，委任全职的整合经理管理整合进程，整合经理通常参与尽职调查，有很强的人际管理能力并对文化差异十分敏感。杰克·韦尔奇曾说：“选择合适的整合经理意味着整合已经成功了95%。”第三，迅速制定、宣布和实施整合计划，GE Captial认为，如果改变是不可避免的，那么越快越好。研究表明，最佳并购的效果在第一年能获取大部分价值，缓慢的并购则导致并购价值随时间增长而流失。第四，把文化融合作为重中之重。收购之后，GE Captial相关业务部门会与被收购方客户和员工进行面谈和焦点小组访谈，把双方的文化差异清晰展现在一个四维度图上，分别为：成本、技术、品牌和客户。在并购后的100天左右，双方管理团队坐到一起，进行三天的“文化上的群策群力”，并通过会议、录像等将群策群力的结果渗透到基层。
联合利华针对并购后整合的“快”原则也值得借鉴。在1985年收购Brooke Bond 完成的第二天，联合利华就出售了Brooke Bond的肉店业务，并很快卖掉木材业务，只留下了其具有战略意义的咖啡和茶叶业务。与此同时，联合利华迅速判断出Brooke Bond的组织和高级管理层不值得保留，1986年，Brooke Bond原总部的142名职员只保留了33名，所有的董事只留下了一位。
业务的整合需要“快”，文化的融合有时则需要付出数年的努力。1988年，雀巢公司以3倍于股市价格、26倍于实际资本的价格收购接管了朗里特公司在英国约克郡的糖果工厂，这一高价敌意收购引起了朗里特员工的极大抵触。为此，雀巢花了很大精力对朗里特公司进行整合，重点在于消除工人们的敌意。首先，雀巢把约克郡糖果工厂设定为雀巢的全球糖果研发中心，投入巨资着力于糖果的研发，在整个集团层面把该工厂提升到很高的位置；其次，保留原朗里特公司的管理人员，给予糖果工厂高度自治权；第三，加强朗里特和雀巢公司管理层人员的相互对流，让原朗里特的很多经理进入雀巢公司的各个管理岗位。4年之后，工人们对雀巢的敌意得以消除。
通过对战略准备、尽职调查以及并购后的整合与管理三大环节的审慎经营，中国企业也许才能够更好地“懂得”跨国并购对象。 （中欧商业评论） (本文来源：21世纪商业评论 作者：张天兵 支维墉)
