此时，杨国民暂停了新店的拓展，把精力放在了食材的采购上，和长三角地区食材供应商签订战略合作伙伴协议。杨国民认为对优质食材源头的把控，不仅能够吸引更多的顾客，而且还能够遏制竞争对手。
这些供应商包括无公害蔬菜基地、绿色大米基地，以及马兰头、花菜头等特殊产品供应商。合同中规定，这些供应商需要随着公司的采购需求相应地辟地生产所需农作物，并签订排他协议，不能供给其他快餐企业或借绿色品牌为其他企业做宣传。在每年4到7月，老娘舅各门店都会组织顾客参观无公害蔬菜基地，并向老顾客发放优惠券。
2007年6月，新的老娘舅中央厨房在原址落成，这个工程耗资3000万元，操作间加冷库占地1万平米。主管后勤的副总裁吴剑霖表示，如果昼夜两班开工，可以满足江浙地区100家门店的需要。此后老娘舅加快了扩张步伐，一年内迅速把门店扩展到21家。
但较低的定价策略使得老娘舅面临比竞争对手更高的单店营收压力。副总经理金晓峰承认，老娘舅在门店的能源、人工、装修折旧等方面，和同类企业差别并不大。“老娘舅要克服成本问题，只能是取得消费者的足够认同，保证门店的客流量。这也是老娘舅在前6年扩张较慢的原因之一。”
复星集团投资后，老娘舅将进入第二轮快速扩张，2009年预计新开门店19家。复星对商业楼宇和资本市场的了解，正是老娘舅需要的。但这家公司即将面临更大的单店营收压力。2008年11月份老娘舅老餐厅的营业额首次出现了负增长。而在2007年12月份之前，老餐厅的营业额平均复合增长率超过30%。
“一个400平米的门店平均日营业额超过两万。我们就比较满意了。”金晓峰表示。
