过于依赖高层斡旋
时间回到6年前，那时的雅芳眉飞色舞，气势如虹。
2003年10月22日，时任国务院副总理的吴仪接见了首次访京的美国雅芳董事会主席兼首席行政长官钟彬娴，5天后，《粤港信息时报》发表了《雅芳CEO钟彬娴首访北京，吴仪一语定心》一文，吴仪一句“现在雅芳遵守中国的法律，将来一定不会让你们吃亏”以及直销牌照首发雅芳的暗示，让雅芳上下群情激昂，热血沸腾，钟彬娴甚至在返程的飞机上怀疑“每年开店500家的速度是不是慢了”。
一直以来，雅芳一直以钟彬娴为其王牌而引以为傲。钟彬娴是唯一一位曾连续三年被美国权威杂志《财富》评选为“全美50位最有影响力的商界女性”，而且还是惟一一位华裔女性。
作为晚清第一家李鸿章家族的后人，在美国长大的钟彬娴由于华裔血统和显赫的家世背景，无形中拉近了她与中国市场的距离，比起其他外资直销公司，无论从历史渊源还是市场孕育，雅芳都占据了得天独厚的优势。2003年10月，2004年6月，2005年4月，钟彬娴都出现在北京，为雅芳(中国)奔走谋划。
但外资企业，尤其是屡屡涉及传销非议的直销公司，其在中国的长期发展，本土化是必然。雅芳的发展不能全凭钟彬娴女士的高度威望，把首脑公关仅仅押宝在钟彬娴一人身上。
哈尔滨涉及传销及退货事件爆发后，地方工商局在接到举报后迅速立案调查，说明雅芳没有和地方政府建立正常的沟通，连工商部门都不知道雅芳在当地的经营情况。因为如果雅芳定期打书面报告，工商部门也会先将举报情况和报告进行核查，而不是先立案。
与雅芳打过交道的人，或许会对雅芳的组织管理有所抱怨，觉得它们内部分工太细，细到外人无所适从。其实它们不是分工细，而是一种体制惯性下有心无力地漠视态度，是对旧模式的习惯性迷恋，雅芳在中国过于依赖钟彬娴与中国高层的“亲情会晤”了。
直销、专卖难平衡
遭遇“退货门”和“涉嫌传销”事件并非偶然，这或许反映出雅芳在营销渠道上的混乱、管理的薄弱和传销式企业文化的僵硬。雅芳中国在转型时所遭遇的问题，至今也没能解决。
11年前，中国政府颁布了《关于全面禁止传销经营活动的通知》，积极响应政府号召的雅芳中国彻底转型，改为单层次的直销模式，亦因此成为中国首家获得直销试点的企业。
但是单层次的直销模式对原有渠道经销商的利益构成了威胁，由于直销员具有更多的价格优势，在2005年就曾发生经销商齐聚广州要求退货的事件，一时闹得沸沸扬扬。
雅芳在中国搞着搞着又搞回传销了，这是企业文化使然，多年的习惯难以改掉，思维方式也没有本土化，这是多年来深陷传销文化的恶果。
雅芳涉嫌传销，问题无非以下方面：
其一，打“擦边球”思想作怪。“雅芳”以前与传销有过一段姻缘，自然知道这中间利有多厚，在经不住诱惑时，打打政策法规“擦边球”也是难免的。
其二，内部管理出问题。雅芳不可能不知道中国的反传销法规，即使是打“擦边球”，也要事先安抚好经销商，退货事件说明，雅芳不仅是营销方法有问题，内部管理也有问题。
其三，分支机构瞒上欺下。问题只在哈尔滨发生，有可能是那里的分支机构瞒着总公司涉足灰色地带，触了法律的红线，这更暴露内部管理之薄弱。如果是雅芳公司的营销政策导致这两个事件的发生，那问题就严重了。
进入中国十多年，雅芳经营方式经历了两次重大转型，每一次转型都伴随着阵痛。
1998年，国家禁止传销，雅芳开始投入大量资源向完全依靠店铺批发零售的传统商业方式转变，对于拥有100多年直销经验的雅芳而言，一切从零开始。此后，雅芳在中国保持近40%的年增长速度，2004年收入为20亿元，来自专卖店的收入约占70%，雅芳更像一家传统型化妆品公司。
2005年，受累于店铺销售方式，雅芳业绩大幅下滑。雅芳在全国开设了6000多家专卖店，但数百平方米的专卖店辐射范围不可能承载太多业务员，加上消费者较少直销店购买的消费习惯，雅芳单店营利能力有限。
而从2003－2005年在中国做直销的企业都以几何级数增长，唯独先进者雅芳落后了。在直销行业，90%的公司采用多层次直销方式，门店更多提供进货和管理，这种发展“人”的方式，增速显然更快。
2005年，凭借单层次直销模式，雅芳成为中国首家商务部和工商总局批准的直销试点企业，在外资直销企业中，雅芳被允许在中国最大范围内开展直销经营活动。
但向直销转向的雅芳不可能放弃原来庞大的专卖店系统，而专卖店经销商和直销员存在竞争，雅芳的直销员虽然挂靠店铺，指定由专卖店进货，但直销员不可能只在店铺内销售，这又导致抢客源问题的出现。雅芳一直在两者之间苦苦寻找平衡点而不得。
