丰田中国部单方面机械地决定着产品投放计划，两个合资公司日方老总把经销商发展，在哪儿开几家店等决策也要抓在手里，直接导致三四级市场反应慢。派驻员每天按部就班上下班，下班后一起回酒店。
在丰田庞大且成熟的管理体系中，丰田章男不可能主导，也不会越级干涉中国区业务。佐佐木昭作为丰田中国董事长，他的意见决定丰田中国的走向。长期担任服部悦雄二把手的经历，使其难具开拓精神。
中国区需要谁？
跨国公司封疆大吏，凭一己之力改变现状的案例不是没有。大众中国前任总裁范安德，2005年到任时大众面临丰田同样的增长瓶颈。事后证明，通过拼命向总部要资源，用铁腕手段强化对合资公司部分权力整合，五年内让大众中国脱胎换骨。
当经验主义掣肘中国业务时，广汽丰田和一汽丰田中方股东曾建议丰田总部，派懂市场营销的人负责中国业务。因为销售离市场最近，对用户体验最敏感。丰田章男本身是营销出身，自有体会。
2009年为应对美国市场下滑，丰田章男把63岁“高龄”的前丰田副总裁稻叶良睍，从日本中部国际机场株式会社社长位置，重新调往丰田北美负责销售。这实在是蜀中无人，只能老将黄忠出马，事实上这收到了效果。
由于过分依赖体系内老臣，丰田近十年的人才体系交替被一再延迟。中生代难以接班，不得不依赖老人，老人占据一线岗位，中生代得不到锻炼。这是丰田章男的另一个死循环。
如今丰田的全球格局除去本土市场，存量看美国而增量看中国。占稳美国相当于稳住了刘备稳住了蜀中根据地。未来能有多大势力，完全取决于如何守住中国这个新兴市场门户。
这几年丰田中国内部关系复杂，随着服部悦雄如徐庶般退休，稻叶良睍调离，曾林堂被迫下课，中国区已经难现开拓型人才。香港人曾林堂担任雷克萨斯中国销售公司销售老总期间，雷克萨斯在华销量一度排名前三，由于与丰田中国分管副总野岐松寿不和，前者被迫离职，雷克萨斯业务就此一蹶不振。有丰田内部人士称，曾林堂离开前最高签字权仅5万元人民币。
佐佐木昭爱看《三国演义》，中国区作为兵家必争的战略要地，需要孔明、庞统这样的鬼才，配合关羽、马超这样能冲锋陷阵的武将才能守住的，而非巩志、简雍等擅长后勤保障的文官能独挡。
按照丰田中国内部计划，2015年丰田中国和合资公司的部长全部要用中国人，这个时间表，相比日产、大众等竞争对手实在慢太多了。
聘用董长征担任丰田中国副总裁，是佐佐木昭任内展示本土化的一项措施，丰田章男也寄希望于他能扮演之前服部悦雄的中国协调者角色。上任后董长征先是在品牌战略上，主导推出“云动计划”。后基于中日关系，说服内部把丰田中国更名“中国丰田”。遗憾的是，后续动作均在具体实施过程中化为无形。作为名义上的中国人高管，董长征作为一个外来者，无法以一己之力改变一个全球最大汽车公司的固有体系。
丰田章男“我等得及”
身为全球第一大汽车公司，丰田自我修正的动力，只能来自于最高决策者丰田章男。09年首度喊出“回到原点”后，丰田一系列动作显示，丰田章男依然奉行的是低风险的“制造优先”经营策略。
美国市场复苏导致丰田重回全球第一后，丰田章男面临两个选择：守着美国市场以逸待劳或战略重心适当西移中国。第二个选择，面临的系统沟通成本很高。
因为中国市场相比美国竞争更激烈，除了跟跨国公司竞争，还面临庞大的自主品牌在小型车市场的围剿，丰田营销薄弱和本土人才缺乏的短板会被放大。目前丰田在美国市场正面临大众和现代起亚的空前竞争，几家公司在美国频频挖人。无论中国舆论如何看，丰田章男短期内没有同时打赢美国和中国两场战争的信心。
况且丰田章男已经过了变革最佳窗口期。2002年前后，通用、日产在中国业务本土化推进最顺利的时候，都是全球业务最糟糕的时候。丰田中国两个合资公司母公司文化不同，造成的中方话语权不统一，也大大削弱了佐佐木昭整合效果和成本，相对于单一东风日产合资，丰田很难推出类似《东风日产基本法》这样的战略纲领。丰田章男只能依靠漫长的微创过程，来逐步理顺丰田中国区业务。
为了挽回雷克萨斯业务，丰田中国近日任命中国部营业室室长的江积哲也，担任丰田中国副总裁分管雷克萨斯。江积哲也是中国业务体系内少有的开明派，担任中国部营业室室长时，主导把中国部一半职能搬到了北京。
这也许是沉闷的，奉行慢慢来的丰田中国部里，一个积极的信号。
