如果仔细研究一下复星的投资组合，既有集团和子公司一起投资的行为，也有复兴医药投资中餐这样的匹配，加上这么多“挂靠”在各个层面的基金，这个架构是否需要进一步理顺，换一句话说，未来复星要如何地介绍自己的业务？
丁国其对本报记者说，现在中国的情况，复星最好有20个团队分别看。复星内部当然会有一些不是很明确的分工，但问题不大，比如复星创富就有10个、8个团队。“关键是成长，每个领域做成功几个项目后，再明确分工，也不迟。”
新挑战
坊间曾经流传着这样一个故事。早些年，万科的王石和郭广昌曾经私下见面做过一次会谈。其中，王石说到自己曾用9年时间修正自己的错误，专心致志做大了万科的品牌，他转而说，复星也做了多年，旗下多家公司却没有一个一级品牌。此次谈话，对郭广昌的刺激很大。
有接近复星的人士指出，从数量上看，复星和其他内外资基金一样勤奋，看的项目数量一样多，投资的也不少，但是后端基本上没有长期跟踪。
这并非个案，过去三年间，投资界暴露出来的亚洲互动传媒、PPG、ITAT等丑闻，大家才发现，仅仅派出财务人员是不够的，相关的投资人士必须对被投资公司负责。
这些个案的背后是投资经理定位的错位，投资经理被内部定义为“销售人员”，只负责向外兜售品牌价值、资源、附加价值，一旦完成交易，投资经理不再为后续服务尽职尽责，也缺乏一个这样的部门来统筹安排。
复星作为一个相对其他基金而言没有清盘压力的投资体，更具备不断提供增值服务获得更高收益的可能性。
在业界，知名PE贝恩专门设立专注管理被投公司的部门，借助贝恩咨询上强大的分析能力，集中了全球各地40多位经验丰富的人士参与其中。当一个项目进入实质性谈判阶段，这个部分的人就开始进入，和投资人一起工作。
当投资人收尾时，管理部门开始进入，为企业增值服务，对市场、行业、未来发展方向作出分析，这个团队走访标杆公司，一一对照，发现被投企业不足，进行提升。自始至终，被投公司没有和贝恩“脱节”。
据记者从知情人士处了解，多年前复星曾经也想成立专门的事业部跟踪被投资公司，但在找齐具备顶级投行、咨询、管理人才方面遇到了很大的阻力。这种阻力来自薪资，也来自理念。
该人士分析，长期浸淫在专业投行、咨询行业的人才往往需要一个职业化的环境，这就遇到了一个鸡和蛋的悖论。
也有人说，如果复星面对下一步的国际化，采取一刀切式将薪资全面提升，可能会给集团带来重大风险。
从某种程度上，不管是薪资还是理念的原因，这个事业部的功能最终没有完全实现。
在日趋激烈的投资竞争中，下一拨种子企业面对橄榄枝时，就可能直接伸手问投资人要“看得见，用得着”的资源，这时候资源不是口头上，或者日后的允诺，需要投资公司即时调动上下资源。
这对所有投资机构都是挑战。 (本文来源：21世纪经济报道 作者：周惟菁)
