谁在围剿华为：有组织计划的全球化围剿袭来

一个让人头疼的家伙

不止一名专家称，实际上，华为的海外受阻与它的快速崛起相随而来，华为的扩张速度大大超出了国际同行们的想象。从一个初出茅庐、名不见经传的中国公司快速成长为国际大公司，比肩电信巨头，其海外战略功不可没。

华为出海的第一站选择了香港。1996年，华为与和记黄埔签下了合同，为其提供固定网络的解决方案。在香港市场取得成功后，华为开始考虑其他市场，这其中就包括俄罗斯、拉美以及非洲。

1997年，华为在俄罗斯与当地企业建立的贝托华为合资公司，由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司以及华为合资建立，这也是华为仰仗的本土化平台。在俄罗斯市场获得成功以后，海外市场成为华为销售收入的主要来源。华为2009年财报显示，海外营收已占75%。

不过，拉美市场开拓的难度比俄罗斯要大。同年，华为在巴西投入3000多万美元建立了合资企业，随后，华为在多个拉美国家设立了代表处。2003年，非洲市场被华为成功打入。与此同时，华为在东南亚的扩张也使其收获颇丰。

华为的国际市场拓展经历了尝试、跑马圈地、地区部管理三个阶段，现华为已在海外设立了22个地区部、100多个分支机构，在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研究所，还在全球设立了36个培训中心，其产品与解决方案应用于全球100多个国家和地区。

随着近几年海外战略的推进，华为发展得越来越大，目前是中国公司中拥有最大和最完整的组织体系、组织覆盖面最广、派往海外人数也是最多的一家中国IT公司。经过20余年的苦心经营，华为已成为全球第二大电信设备供应商。据市场研究公司Dell’Oro的报告显示，华为已超越阿尔卡特—朗讯和诺基亚西门子，目前仅落后于爱立信。其成长速度之快以及在国际市场上的动作，令竞争对手感到不安。

2009年，华为全球销售收入1491亿元，同比增长19%；净利润183亿元，营业利润率14.1%，净利润率12.2%。同年12月，华为赢得全世界首个商用的LTE网络——挪威和瑞典4G移动网络的合约，更是震惊业界：成功击败对手爱立信，而且还是在对方的地盘上。

实际上，早在2002年，思科-TCEO钱伯斯就曾公开宣称，华为是思科第四代竞争对手，思科甚至成立了一个专门应对华为的部门。同时，华为还有自身的另一个优势——人力成本，有数据显示，华为当时在中国的人力资源成本仅为美国硅谷的1/5。

2003年1月23日，思科在美国指控华为及其美国分公司盗用部分思科的IOS源代码，并应用在其Quidway路由器和交换机的操作系统中，对思科专利形成至少5项侵权。

对于当年的事件，业内人士普遍认为，思科旨在遏制飞速发展的华为，而华为则要在诉讼中消耗大量的精力、时间与金钱。2004年，思科与华为达成和解。

目前，思科的担忧并未变成现实，根据国外媒体的数据显示，从2009年第四季度到2010年第一季度，路由器市场份额排名前三的为思科、Juniper以及阿朗，华为则一直排在第五位。

何以破局

在华为海外战略的实施过程中，“安全”这个关键词成了某些国家和企业指责华为的标签。

长久以来，由于并非上市公司，华为的股权结构不为外界所知，这加深了外界对该公司的怀疑。华为多年来在市场上不断攻城略地，海外战略异常凌厉，亦被怀疑背后有政府的强力支持。

外界对它的质疑及种种误解，也是缘于华为的神秘色彩和神秘气氛。尽管这种神秘色彩和神秘气氛是很多种因素造成的，包括它的领导人任正非比较低调。不过，业内分析人士表示：随着它逐步地走向世界，不管上不上市，如果上市成为一个公众公司，那它当然有义务、有责任披露自己的公开信息。这是它现阶段面临的一个挑战。

熟悉华为的专家认为，华为要想走到世界市场上去，信息不公开的话，问题会越来越严重，也会成为掣肘华为发展的一个重要因素。所以进入到一个全面国际化时代的华为，进入到任正非即将年高退休的华为，必须成为一个逐渐向公众开放的公司。而作为一个公众公司出现在全球，就需要有基本的信息透明化、公开化。

也有专家补充说，在强化信息披露的同时，也不应过于强调原有的低成本优势。因为在美国，观念、认识的差异很多时候会被误解。比如思科、朗讯等公司曾将华为打出的广告“它们唯一的不同就是价格”视为一种挑衅。

同时，华为还经常被视为违反当地的市场游戏规则。华为在招聘美国员工时频频问及应聘者曾经供职公司的技术细节和研发流程，就曾引起过诸多不满。为了修复在北美水土不服的裂痕，华为尝试过诸多改变。这种被动局面在2006年前后略有改善，标志性举措是华为在2006年2月与北电网络成立了合资公司，借助对方的本地市场优势争夺合同。