风险偏好的制定
无论是企业希望更好地处理自身的风险，还是研究某宗收购案，希望了解目标企业的风险与自身风险间将如何相互影响，均可利用五种基本要素，确定企业的风险偏好。
首先，需要将目前的风险，按信贷、市场、投资、运营、名誉进行分类，从财务的角度设定风险基线，以理解整个组织的风险敞口和集中度。如果目前所有措施在可能的最大程度下失效，可承受多大的损失？这一步骤必须在企业内部各事业部的层面上进行，并在企业的层面上理解总的风险和多种利益。
其次，为企业设定一套风险偏好。这一步骤可以通过一套框架完成，该框架将企业战略转化为一套在很大程度上可以量化的标准，并应用于每个工作人员。这一工作需要设计一系列问题，以梳理企业对所有风险的偏好和承受程度。企业应该从三个角度，对风险加以评估：
·对风险的整体容忍度。从企业整体的角度，管理层可以自问：整个企业愿意承担多大程度的风险？例如，可以接受多高的杠杆率和多大的收益波动？我们能够应对多大程度的名誉风险？反之，追求哪些公共名誉？我们希望怎样的长期信用评级？
·业务组合(判断各项业务的风险和利益)。对某些特定的事业部，高管可以考虑：该业务应该扩张、收缩还是维持原状？我们的监管和控制力度应该增强、减弱还是维持原状？该业务与其他业务如何相适应？
·对累积的风险敞口和集中度的偏好。高管团队可以考虑：对某单一行业的投资的最大承受程度有多大或对某单一投资领域的最大风险敞口有多大？资产类别集中度的最大程度有多大？
第三，需要结合内部和外部观点，在当前竞争格局的大环境下，评估企业所承受的风险。例如，某制造商可能发现，尽管其租赁业务保持盈利并处于风险政策之内，但从行业比对的结果看来，所产生的回报并不如意。
第四，当企业将目前的风险进行分类并明确其风险偏好后，最好进行一次核算。某些业务将维持原状，而某些业务需要做出改变或者予以剥离；某些业务承担的风险可能太大，而某些业务承担的风险可能不足；或者风险程度达到目标，但回报少得可怜。
第五，一旦确定，必须定期对风险偏好进行跟踪。管理人员的风险偏好工具可用作追踪日常的运营，确保机构正向目标迈进并且能在必要的时候做出调整。
偏好的适用
即使是上述工作完成，企业的风险偏好得以建立，但由于企业战略并非一成不变，为了应对不断变化的业务及经济情况、新的竞争环境或战略重心的调整，企业的风险偏好也需要与时俱进。企业必须事先做好准备，从容且迅速地做出改变。而这些改变也必须透明、得到共识且处于监控之下，以防止发生混乱。
面对风险问题和各自企业的信心水平，许多商界领袖都在挣扎。目前各家企业所面临的动荡不足为奇，即使在经济发展时期也会如此。精心设计风险承受水平，是成功的关键；而那些长期以来过于谨慎的企业有时会发现自己犯下了致命的错误。因此，它们转变为过分地接受风险，然而，它们又感到了惊恐，随之又过度调整。这种在高风险和无风险间的摇摆，使得客户、员工和投资者都对事态的发展如坠云中、无所适从，从而感到疲惫不堪。
企业必须采取包括风险偏好架构在内的风险管理新战略，从而做出应对。最终，这些战略将协助企业更好地理解风险、重塑信心并稳定局势。
(本文来源：21世纪经济报道 )
