实际上，直至今日，这两种方式仍在不断地碰撞与彼此适应。其实，两种模式各有利弊，更长的决策时间有利于规避风险，但不利于机遇的把握；而五星的方式虽有莽撞的缺陷，但五星电器零售总裁王健亦对《环球企业家》表示，“就像我们生意相当好的山西路店一样，并不是准备得非常充分才去做，而是一边想，想到了就先做，做了以后就踏上了末班车。”
种种分歧，也是汪建国更早选择离开的理由之一。“我们之前就知道了，所以并不吃惊。”一位接近汪建国的人士说。事实上，选择地址开店、与政府和供应商打交道等方面，都是汪所擅长的；但在百思买进入之后，如何通过组货和配件提高单店利润率、围绕顾客为中心展开体验式服务，却是汪不擅长的软肋。“他接受了这些东西，但是他确实没有能力做到。”
从2007年起，汪就开始向外拓展自己的事业。为此，汪还专门去读商学院，并结识了一批从事网络和投资的朋友。2008年夏天，汪去美国感受了“华尔街金融风暴”，在“十一”黄金周的促销季，他也抛下五星去了欧洲。更为明显的信号是，自2008年下半年起，汪甚至很少在每周二的五星总监级别会议上露面了。“可以说是慢慢放下五星了。”上述人士说。而汪的另一位好友则佐证说，“他并没有社会上认为的那样舍不得五星。”
不可否认的是，正是在这样的冲突与合作中，双方也在互相渗透、磨合，正如五星的一位管理层所说的，“两种模式慢慢碰撞、慢慢融合吧。”
在这一过程中，百思买也颇有收获。“他们的通路不通畅，政府、供应商、市场、政策等等，还有对中国的了解，我觉得他们还差点。”谈及百思买，苏宁电器一位中层如是说。但是如今，情况正悄然变化。比如，针对业内对于百思买无法像国美、苏宁那样拥有以“渠道为王”的垄断地位，从而在供应商处获得更多话语权的质疑时，杨得铭表示，“在全球，我们是这些品牌的最大的合作伙伴。我们不会用话语权去压迫他们，他们可能不需要压迫了。”由此可见，杨得铭很清楚中国零售渠道商与供应商之间的微妙关系，而百思买也渐渐学会了与供应商打交道的“中国式方式”。这正是并购五星电器之后，五星电器教给百思买的。
依托五星电器，百思买还在将近3年的时间内，更大程度地了解了中国的消费者，尤其是五星电器所在的二三线城市的消费习惯，甚至还在五星的协助下进行员工招聘。即使对于乐意花费大笔资金进行消费者调研的百思买而言，“很多信息是花钱买不到的。”杨表示。
但显然，百思买对五星电器的影响，比五星电器对百思买的影响，要深远得多。
收购之后，“汪要做任何决定，都需要百思买点头。”一位接近五星电器的人士说。而这只是表象，在初步收购完成后，百思买就开始源源不断将自身理念传达给五星。让王健记忆犹新的是，在2007年同百思买国际业务首席执行官魏博（Robert Willett）会面时，心怀壮志的王问了魏博两个问题，“你觉得我们有没有可能成为市场第一？准备花多长时间成为市场第一？”魏博并没有给出具体答案，而是表示，百思买从创立至今的40多年来，经历过外界环境的种种变化，他们亲眼见到过某些企业的高速发展不断壮大，但也见识了这些企业的轰然倒下。魏博甚至暗示说，他并不看好国内扩张最快的那家家电零售企业。
事实上，此前，五星电器也是快速扩张中的一员。从2004年底到2006年初的一年间，五星一下子开出70多家店，从40多家店拓展到100多家，汪建国及其团队也确实感到有些“吃不消了”。
此后，五星电器放慢了扩张的步伐，从业务层面上接受百思买的改造。店面设置上，通道被改得更为宽敞，之前被百思买认为“满天飞”的手写价格牌，被进行了最大程度的统一，空调及暖气装置也渐渐设置了标准。而在店面销售上，产品组货和配件以及“贴心宝”延保业务，则让五星电器2008年的毛利取得7年来最大幅度的增长。
这是五星电器在贯彻百思买强调单店销售后一份不错的成绩单，与此相呼应的是，百思买在中国的第一家店—上海徐家汇店获得了2008年百思买全球颁发的“最佳表现奖”，除了盈利之外，包括客流量、产品组合、某几个品牌的单店销售，徐家汇店都赢得了全球第一的成绩。
学不到的百思买？
非但五星电器，即便是国美与苏宁，对百思买的态度也悄然发生了变化—从一开始百思买进入时的谨慎态度，到之后的不屑一顾，及至今日开始以百思买作为学习对象。
今年，国美就准备改造部分店面，丰富数码和IT产品并试图提升10%的销售额，而其实现的途径则通过真机出样、互动体验，针对不同人群的需求进行差异化的产品推介。种种做法，都让人想到百思买所主张的“以顾客为中心”的服务与消费，而一位国美高层也向本刊承认，他们考虑的“确实是百思买的模式”。
但问题是：百思买是那么容易学到的吗？
“就像一棵树，树枝和树叶是可以看到的，”五星电器零售总裁王健说，“本质的是树根这部分。大家都知道‘以顾客为中心’，但不是轻而易举就能做到的。百思买的整个流程都贯穿了这个东西，你别说国美、苏宁1000来家店，就连五星160家店，要学百思买，都难！”
杨得铭也表达了同样的观点：“我常常开玩笑说，第一年我们的店有200万的客流量，其中几十万都是竞争对手和行家。表面的东西是很好学的，但里面的东西绝不是一天两天可以学到的。”
正如本文开头所提及的表彰故事，一方面，这种奖励普通员工的方式契合了杨得铭在回答“什么是学不到的百思买”时给出的答案：“我们最大的优势可能就在于人，这一点其它品牌做的话，会有困难。并不是说（如何）用自己的员工，而是你怎么给他好的环境、好的培训、好的文化。”而鼓励员工真正为顾客着想，则是王健所指的“树根部分”，“‘以顾客为中心’应该成为员工的religion（信仰），连睡觉的时候都在想顾客有多重要，才能把这个做出来。”杨说。而这是百思买改造五星的最难之处，当然也是最关键之处。
