第四象限是人单自推动，即让更有能力的人来产生更高的单，创造更高的用户价值;更高的用户价值再吸引来更优秀的人。
海尔追求三个“无”目标
企业无边界。也就是不要光盯着企业内部的资源，而是要看到外部的资源。互联网时代，已经出现一些无边界的模式，比如沃尔玛的众包模式：顾客在购物回去的路上，可以顺路给沿线的顾客捎货，沃尔玛给捎货的顾客一定费用。比如P&G的研发模式，他们的设计不一定依靠企业内部的设计研发人员，而是整合外部的更多设计资源。
海尔探索的也正是按单聚散的人力资源平台，找最聪明的人为我们工作。以海尔的家电研发为例，原来的研发人现在变为接口人，对接外部资源。我们有研发接口人1150多名，接口全球5万多研发资源。海尔美国研发接口人韦恩说，美国最不缺的就是技术人员，缺的是怎么把他们整合过来。他转型为接口人后，整合了很多美国的研发资源。将来，资源接口人发展的方向是创建小微公司，可以独立创业。
管理无领导。过去的领导就是马克思·韦伯的科层制产生的，现在互联网时代，用户决定企业，而不是企业决定用户。所以海尔探索的是自治的小微公司，中层消失，管理变得扁平化。
管理无领导本质是目标的问题。海尔现在做的是用户360度考核，比如海尔物流限时达，不用分层分级计算打分，只要用户评价，很简单，我们对用户承诺按时送达，超时免单。到现在为止，我们赔了不少。但对我们的体系是一种倒逼，赔不是公司拿钱，而是谁的责任谁拿钱。这样一来，体系中的所有环节都动起来了，共同努力来满足用户。所以我认为，直接由用户考核比公司收集用户意见，再来上下级协调要好得多。
供应链无尺度。过去是大规模制造，现在互联网时代是个性化定制，不仅要按需制造、按需配送，还要按需设计，全流程按需满足用户个性化需求。
在海尔有句话叫“没有成功的企业，只有时代的企业”。摩托罗拉曾经是手机行业的老大，它代表的是模拟时代。但到了数码时代，摩托罗拉没有跟上，被诺基亚取代。但诺基亚也没坐稳，就被苹果取代了，因为苹果是互联网时代的企业，它把手机变成云计算的终端，而不再是一个通讯工具。
海尔通过自主变革和创新，取得了一些阶段性成果。从2007年到2012年，海尔利润复合增长率达到35%，这六年间，最低的年份没有低于20%，最高达到了70%。白电是一个充分竞争的行业，海尔之所以能保持良好利润，主要得益于我们推进了自主经营体，让每个人的薪酬和他的业绩紧密挂在一起。另一个重要指标就是现金流，也就是营运资金周转天数。白电行业平均水平大概为60多天，但我们达到了-10天，差距非常之大。我们做还不错，但在互联网时代，海尔这样的传统企业还要不断摸索前行。
我从事管理30多年，个人体会总结起来就是9个字：企业即人，管理即借力。“企业即人”，意思是企业好坏不在于它有多么好的资产，资产再优秀，设备再好都不能增值，要增值必须靠人。优秀的人可以让同样的资产增值，差的人也可能使企业破产。“管理即借力”，是说管理不是靠自己的能力，而是靠能不能整合到资源。你能整合多少资源，就会取得多大成功。
* 作者系海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏
附文：
专家点评：
陈明哲：邀请张瑞敏是追求典范的力量
美国管理学会会长
今年第73届管理大会，有来自80多个国家超过10000名专家学者参加，是一场空前的盛会。考虑到这是一场管理学术界盛会，之前鲜有企业家获邀发表演讲。而这次，我们专门邀请张瑞敏先生出席，他受欢迎程度超出我的想象。很多嘉宾在他的演讲时间，纷纷从其他会场转过来，现场人数和气氛非常热烈，可见海尔的创新与实践对大家的吸引力，海尔在互联网时代的商业模式创新与变革是非常鲜明的代表，海尔来自中国，这让我们感到深深地自豪。无论处于什么产业，处于何种发展阶段，海尔在互联网时代的创新探索都值得学习借鉴，这也是为什么张瑞敏先生的演讲如此受欢迎的原因。
林佩恩: 海尔模式是治愈资本主义的一剂良药
哈佛商学院常务副院长
面对“质疑资本主义”这种看似宏观的大主题，来自世界各地的管理专家学者会从不同的角度思考并探索资本主义发展的新路径。尽管资本主义这一词汇并不为中国经济运作中所承认和引用，但我相信，到场的嘉宾依然对海尔商业模式的创新探索表示出浓厚的兴趣，他们的问题是：为什么这种超前的管理创新没有发生在美国?资本主义的出路在哪里?
即使从世界范围看，海尔的创新变革都是超前的，张瑞敏定位本次美国之行是“路标之旅”，他说海尔正在没有路标的道路上艰难探索。但我认为，他的阐述以及海尔的实践经验也正是在为问题中的资本主义寻找路标，因为互联网时代的海尔宣誓：“让每个人成为自己的CEO”，通过商业模式与管理的创新，充分发挥出每个员工的潜力与价值，这正是当前解决问题中的资本主义的一剂良药。
安德鲁·范德文：张瑞敏正在邀请我们来解一道创新难题
美国明尼苏达大学卡尔森管理学院教授
从一个专业的组织创新与变革教授的视角来审视张瑞敏先生的发明创造，我认为人单合一双赢模式的迷人之处在于，它在海尔的实践使我能从现实的角度去思考如何构建一个开放创新、积极进取的组织，而之前，更多的时候这些创新的想法还留存在管理实验室中。
张瑞敏不仅向我们揭示了未来组织发展创新的趋势洞见，更重要的是，他正在邀请我以及所有管理学专家来解一道题创新难题，如何在动态的环境中去论证人单合一双赢模式与文化具有的时代性与国际性及普世价值，即在何种基础与前提条件下，能为世界所普遍接受。客观而言，海尔的实践，诸如对传统组织结构和边界的打破与颠覆，对每个员工成为自己CEO的驱动与协同机制等问题上我还有很多等待商榷和质疑的地方，但正如张瑞敏先生所说，海尔目前依然在不断探索与纠错中前行，而我所能做的就是，成为一个专业的和具有建设性的人单合一模式的研究者与质疑者，这也是我的价值所在。
