不过，在苏宁看来，以上质疑声音显然不是他们关注的重点，在盈利方面，他们有着新的想法。
新盈利点就是答案?
“苏宁是从理念到行动，到财务，再到投入产出，以及考虑问题的角度和方式，都进行了全新的转变”，苏宁云商高级副总裁任峻表示，只要了解了苏宁的这一变革，就不会简单用“门店赚不赚钱，互联网赚不赚钱”这样的指标去衡量了。
“对苏宁来讲，过去的连锁模式，在互联网的时代，受到电商模式的冲击和影响，这是必然的。但是不代表传统的连锁模式就不存在，也不代表传统的电商模式就是未来”，在他看来，苏宁提出的O2O零售模式，才是互联网时代的发展模式。
关于苏宁未来新的盈利点，孙为民给出的解释有以下三点：
平台展示价值。苏宁在过往的多年时间里，为供应商品牌提供展示平台，都没有形成自身的利润，或者这个利润是通过经销差价实现的。未来，苏宁会在平台价值展示上面进行更多的探索。
物流价值。通过为供应商提供人力资源、仓储运力、仓储空间等方面的服务来获取收益。
供应链价值。随着开放平台的建设，供应商数量会越来越多，那么对于供应商的金融服务本身就成为苏宁的一个能力要求。“我们现在的供应商大部分都是国内和国际上占有优势地位的供应商，我们与他们的合作全是预付款的形式。如果我们面向大量的中小供应商服务，供应链融资就可以成为我们的一个利润来源。”孙为民说。
尽管这些新的盈利点还未看到切实的成效，但在孙为民看来，未来，苏宁完全没必要拘泥于传统的方式来规避互联网、错位互联网，而应该全面融入、最后打造新的平台，开拓新的模式，这才是互联网新的发展方式。
“大苏宁”组织架构调整
针对O2O零售模式的打造，还有一个重要问题，那就是组织架构的重新梳理和调整。
2013年2月，苏宁在正式公布云商模式的同时，也公布了调整后的新组织架构。最大的变化是从矩阵式架构向事业部式转变。
在总部管理层面设立了连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各经营事业群工作。
在总部经营层面，打造线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。强化了专业细分，赋予各业务单元更多的经营自主权和灵活性。
在大区层面，扁平化垂直管理、本地化自主经营是苏宁新组织的最大特点。2013年，苏宁把“大区——子公司——营运部”三级缩减为“大区——城市终端”两级管理，并大幅扩充大区和城市公司数量，增强区域化运营和本地化服务能力，提升运营效率。苏宁海内外大区数量从44个增至60个，城市终端由100多个增加至200多个，通过数量扩充和组织下沉，苏宁将增强全地域覆盖和精细化运营能力。
事实上，早在2009年，苏宁就已经开始启动营销变革，希望逐步实现商品品类、服务体验的融合。自2012年年底以来，苏宁围绕云商模式，实施了组织变革、系统开发等一系列内部变革。
首先是全渠道的融合。苏宁易购年初从独立的电子商务公司和网购渠道，升级为苏宁网购平台。苏宁易购原有的商品采购、定价、供应职能，划归到28个商品事业部。苏宁易购既面对内部的28个事业部，也面对社会的供应商，提供引流服务和平台运营。苏宁28个商品事业部，同时面对线上线下两个平台，统一采购供应、统一销售定价。
其次是全资源的共享。在商品资源共享的基础上，苏宁线上线下在客户资源、物流资源、服务资源、数据资源等方面同步实现共享，确保内部资源在两大平台全面向供应商和消费者开放，实现内部资源使用效率的最大化，实现O2O融合模式的规模叠加效应。
第三是全成本的核算。融合后的苏宁店面和苏宁易购，不是作为两个割裂的成本效益中心独立考核，而是从事业部商品和属地化顾客两个完全融合协同的维度，分别核算产品和地区的销售、成本和效益。建立起多渠道融合的全成本核算机制。
简言之，过去，苏宁的线上和线下是两个渠道、两个组织、两个品牌、两个运营体系;而现在，苏宁的线上和线下，则变成一个公司的两个窗口、两个平台，二者可以共享后台的存货、物流、信息和服务等资源。
