2010年上线之初，毫无互联网经历的苏宁易购并不被业界看好，只是被当做苏宁不得已上马电商的“摆设”。而在集团内部，包括董事长张近东在内的一众高管都对苏宁易购寄予了厚望，将其作为开放平台战略的基石。对此，孙为民解释说，“苏宁易购存在的意义有以下三点：首先，它是一个成熟、开放的在线平台，具备有效的内部管理;其次，它自身的经营也对集团的发展起到了很大的补充作用;第三，作为引流和服务的重要手段，未来在集团占据重要的地位。而在集团转型云商之后，苏宁易购将只保留‘独立品牌’这一项。”
众所周知，作为传统连锁零售商，苏宁最大的优势就是渠道，拥有纯电商所不可企及的议价能力和话语权。如果按传统电商思路去寻求变革，并没有先发优势的苏宁易购根本无法同淘宝或京东同场竞技;而与线下业务隔了一层的它也无法充分发挥自身的线下优势，这些在高度竞争的市场中均处于劣势。于是，苏宁提出了新的发展模式，用苏宁易购已取得的市场份额为基础，全面加速集团的商务信息化，而不是全面电子商务化。“这意味着更为开放的平台，融合更多的资源，从而实现价值最大化。大家不再是竞争对手而是合作伙伴，相互之间是一种共建、共有、共享的共生关系，正所谓‘不求所有，但求所在’。”孙为民解释道。只有将线上和线下的优势协同整合、相互渗透，苏宁才能获得更大的发展机会。
在过去的一年，苏宁易购高举高打，顺利挺进中国B2C电商平台三强，年销售额为183亿元，增长率210%——这个增长率甚至超过了京东。虽然当下，苏宁的线上业务同天猫和京东这样的老牌电商相比还有不小的差距，但即便是以纯互联网标准来评判它，苏宁易购的表现也是相当亮眼的。
苏宁易购执行副总裁李斌曾向媒体公布，2012年，苏宁易购线上用户数量达到近3000万，日均流量比2011年增长156%。在全部150多万的SKU中，非电器品类数量达到90%以上，在向全国范围内的消费者配送的订单中，大家电、3C产品只占20%左右的比例。
收购红孩子是苏宁易购去年在电商领域的一次大手笔，也是苏宁在该领域的首次并购。对此，孙为民曾表示要把该事件作为“苏宁未来一系列电子商务整合的模板”，这句话在当时被解读为“将全资收购作为目前的主要策略”。尽管第二个“红孩子”尚未落实，但苏宁频频接触一些遭遇发展瓶颈的垂直电商却是不争的事实，好乐买、麦考林、梦芭莎等都有可能会成为第二个“红孩子”。一旦这些潜在的机会被苏宁抓住，将极大地完善其自身的品类扩充，成功地加强苏宁易购在电商领域的品牌地位。
如今，苏宁易购作为从苏宁体系中延伸出的一股电商力量，深受集团大方向的影响。在与母公司战略发展同步的前提下，苏宁易购正逐渐脱离单纯的3C产品销售平台，成为了全品类的生活产品提供商。
行云流水 软硬两手力促融合
即便有苏宁易购的成功试水，苏宁对云商概念的演进也不是一蹴而就的。“从2009年至2012年，苏宁在经营模式、内部组织以及品牌形象等各方面脱胎换骨，这些改变对整个底层架构的影响非常巨大。”孙为民在谈到苏宁电器是如何向苏宁云商过渡时表示。“对于苏宁来说，‘云’意味着三层含义——互联网零售经营、物联网的服务以及大数据的管理运营。它是一种与传统商业完全不同的商业逻辑，开创了一种专业+共享的新模式。”这也就是苏宁一直对外强调的线上线下融合的发展方向。
马云曾说，电商要革传统零售商的命。的确，电商对传统零售商的业务造成了极大的冲击，而且这种冲击还将持续下去并进一步深化。但革命并不意味着传统零售业的一只脚已经踏入了坟墓，而苏宁正是借势电商推出苏宁易购，进而开始了整个集团的“超电器化”转型。
此次，“云商”模式的成功推出，意味着苏宁将把供应云、消费云、管理云进一步深度整合，使其信息化优势进一步向上游供应链和下游消费者延伸，转化成信息化经营和服务优势。同时，充分利用互联网、物联网技术，打通线上线下渠道、前台与后台、供应链上下游，构建一个全新的零售生态系统。
这种变革说起来容易，做起来难。要想达成这个“前无古人”的目标，苏宁不仅要舍得向自己的传统业务模式、团队、利益结构、运作流程开刀，更需要新的信息架构与物流体系的支撑，员工的销售技能与理念也要更新换代。
具体地说，首先，苏宁要统一线上线下的用户体验，实现价格与服务的一视同仁，其中的阻碍就在于苏宁是否真的愿意牺牲线上和线下的价差。目前，国内大部分实体零售商为了保证利润空间，线下价格均高于线上，这也是传统经营模式的惯性使然。而在互联网时代，企业必须要认清到这一点。
其次，在实体店方面上，苏宁要转变传统的家电零售商模式，将它们逐渐改造成集产品销售与体验、自提配送以及针对社区业务的新型网点。一直以来，电商的最大缺陷就在于所售产品只能在网络上进行虚拟展示，而消费者只有在真实地体验了产品之后才能最终做出购买决策。至于配送，电商也囿于自身并不完善的物流渠道，极大地影响了消费体验。而苏宁的云商模式正可以打破这一僵局，将传统门店改造成体验中心、提货中心之后，让电商绞尽脑汁的这两大难题迎刃而解。如果苏宁能够将实体店的冗余人员变为营销服务的延伸，使其成为进军社区的特种部队，充分发挥配送和售后的优势，就能争取到那些尚未适应在线购物的消费者。
第三，在硬件改造的基础上，苏宁还可以进一步完善、开放工程服务体系，发展面向企业和家庭的整体解决方案。由于苏宁是从家电领域起家的，积累了一支庞大的售后工程队伍。在云时代，这支幕后大军完全可以产生更大的利润，例如从单纯的售后服务发展成为基于解决方案的售前服务，提供包括智能家居等高附加值的家庭电器整体解决方案。目前，苏宁已经具备了相应的技术实力，下一步就是如何提升服务团队的整体水平。
总之，要想给消费者提供不论是线上、还是线下都能“所想即所得、所买即所得”的体验，就必须要实现人(消费者)、信息和物流的无缝对接，通过智能化的系统来随时缩短与消费者的距离。对苏宁而言，通过实体店的分布，有效地缩短了与消费者的物理距离，这是其他电商难以望其项背的。而且在很长一段时间内，这种优势将很难被单纯的物流配送所消解。但苏宁的短处也恰恰在这里——目前，它仍然没有将其转化为对消费者最后500米甚至50米的优势，而通过变实体店为自提和配送中心，就可以解决这个问题。
