“中国经济结构和增长方式正悄然发生变化，中信银行不得不在新的结构调整和新的增长方式，特别是新的经济动力正在转型的历史时期，重新思考战略定位和市场定位。”
9月24日，正式上任中信银行党委书记、行长半个月后，朱小黄首次亮相该行战略客户银企中秋联谊会。
面对全场近200家战略客户代表，朱小黄坦言，走过25年历程，中信银行正处于承前启后的历史发展阶段，“目前中信银行正在重新思考未来的发展战略。”
当日，中信集团老董事长王军，现任集团总经理、中信银行董事长田国立双双出席，足见公司上下对此次会议的重视程度。
会议上，朱小黄提出中信银行未来六大战略构想，除了明确要“坚持一心一意办综合性商业银行的经营理念”外，还提出要建设“一个能力强大而不是权力强大的总行”；同时再次提出“强化零售业务战略”，“抢占市场制高点，实施差别化市场策略”以及“加强与中信集团其他公司之间的协同业务”等。
截至2012年6月底，中信银行总资产突破2.9万亿，年利润超过300亿元，境内外机构网点达850余家；56岁的新任行长朱小黄要直面的现实，便是如何率领这家资产规模近3万亿的股份制商业银行继续乘风破浪，向大银行的发展方向进发。
“中信银行未来的方向是什么？怎么做，朱行长的思路是相当清晰的。”9月26日，一位中信银行人士向本报记者直言。
三大原因促转型
8月，告别工作30余年的建设银行，朱小黄加盟中信集团后的第一件事就是“调研”。
知情人士透露，朱小黄此前已先行调研过包括杭州分行、呼和浩特分行等在内的多家分行，听取总行各业务条线汇报，亲自组织参与专门的业务讨论。在中信36家分行中，杭州分行常年位居前列，各项指标甚至超过当地国有大行，而呼和浩特则前不久刚刚举行过2012年全国股份制银行行长联席会议。
“调研在充分肯定过去成就的同时，重点还是谈发展战略转型。”上述中信内部人士透露，“总资产将近3万亿的体量，中信银行已经到了一个转型的关键阶段。”
9月24日，谈及总资产回报率达到1.38%和净资本回报率21.2%时，朱小黄笑言，“ROA和ROE这两个指标，跟我过去所在的建设银行不相上下，中信银行的经营状况还是非常好的。”
然而，随着总资产接近3万亿，朱小黄认为，三大直接原因促使中信银行不得不重新审视发展战略：一是中国经济结构和增长方式正在悄然发生变化，中信银行不得不重新思考战略定位和市场定位；二是中信银行近3万亿的资产规模，其经营管理策略与国有大型商业银行、小型商业银行均有较大差异，“以现有规模，新的发展方向和发展方式是什么？市场定位如何确立？是我们必须直面的问题。”三是25年的积累，使中信银行具备了进行战略性调整的管理基础，同时也到了必须要调整的阶段。
9月27日，一位资深银行家向记者如是分析，中信银行有些像“大银行中的小银行，小银行中的大银行”，背靠大股东中信集团强大的综合经营优势还有对公业务优势传统，中信银行各项业务，尤其对公业务一直领先同业。
“公司银行存款突破1.7万亿元，列全国股份制银行之首。”在上述联谊会上，朱小黄说，公司金融业务一直是中信银行最具竞争优势和服务特色的主营业务之一。
然而，近年来，打出“商贷通”小微金融的民生银行等异军突起，中小银行竞争格局正在发生微妙变化，长期居于股份行前两位的招商和中信银行明显感受到了来自竞争者追赶的脚步。
“民生赶超的目标，下一步便是中信银行和招商银行。”上述资深银行家如是说，2012年上半年，若以净利润这一指标进行排名，12家股份行中，招行、中信和民生分别以235.27亿、193.73亿和190.53亿元分列前三位，民生银行追赶势头咄咄逼人。
大银行战略&小银行战术
如此背景下，借助9月24日战略客户联谊会，朱小黄提出了中信银行未来六大工作设想。
“中信银行要树立大银行的战略，也要保持中小银行机制灵活的战术。”9月24日，面对来自全国的近200家战略客户，朱小黄将“坚持一心一意办综合性商业银行的经营理念”摆在了未来设想的第一位。
朱小黄认为，中信银行发展至今，已初步具备了相当的市场地位，具备了集中资源办大事的能力。“中信希望与一批战略性客户建立综合化、全方位的合作模式。”
在上述资深银行家看来，随着直接融资比重的加大，商业银行正在面临金融脱媒的挑战，综合化和全方位金融服务是顺势应变；而中信银行所依托的中信集团综合金融服务平台优势不可忽视。
朱小黄提出中信战略转型六大设想
今年7月份，中信银行副行长张强接受本报记者专访时表示，中信银行约30万家对公授信客户，大致可分为两大类：战略客户和中小型客户；前者主要是大型和特大型客户，中信提供的服务模式定位于“商业银行+投行服务”，对于后者，则是“交易银行+授信服务”。
接近中信银行的人士进一步透露，在内部会议上，朱小黄还进一步提出，公司客户分级经营，战略客户经营重心上移的设想。
“建设一个能力强大而不是权力强大的总行”，这便是朱小黄第二个设想，在朱小黄看来，总行各部门要在市场规划、政策指导、信息共享、牵头营销、技术支撑、产品创新、资源配置、人员培训等方面发挥引领作用。
“总行不应仅仅是一个管理部门，还应承担起营销的功能，而中小客户进一步沉淀到分支行。”上述资深银行家如是告诉记者，“对于分支行而言，一旦将大客户上收至总行，那么其做大中小客户的动力就会加大。”
强化零售战略
在朱小黄看来，近年来国家出台多项政策推动投资拉动型经济向消费拉动型经济的转变，“这些政策正在逐步产生效应。”为此，朱小黄的应对策略之一，便是强化零售业务战略。
2005年，中信银行常务副董事长、前中信银行行长陈小宪就曾提出要在保持对公业务优势的基础上，发展零售银行。
“强化零售银行业务是毋庸置疑的”，上述资深银行人士认为，此举对一家对公业务占优的银行而言，意义更大，“对公业务与经济的相关度更高，容易受到经济波动的影响，而发展零售业务则可部分对冲经济下行风险的冲击。”
对于中信而言，发展零售业务可能有几个发力点，一是大力发展网点，包括物理网点和虚拟网点，两条腿走路；二是重点推进消费信贷、信用卡透支、移动支付等业务；三是客户定位上，中间地段的贵宾客户应该成为其主要客户，高于一般大众客户与私人银行客户。
这与朱小黄的观点不谋而合，朱小黄强调，消费信贷、信用卡和移动支付等重点产品，要做成精品。
“中信未来将会集中资源抢占中心城市市场，今后中信银行将在北京、上海、广州、深圳、杭州、武汉、南京、苏州、长沙、天津、青岛、重庆、成都、西安、济南、沈阳等中心城市地带加大资源配置。”朱小黄说。
此外，朱小黄还强调，“要推进精益管理，提高经营水平，缩短管理半径”以及“主动与集团内其他公司开展协同业务，提升市场竞争力和客户服务能力”两大设想。
