不论是美国的圈地造商场，还是中国的与地产商合作，沃尔玛都将零售业与地产业紧密关联在一起。沃尔玛通过商业地产控制大量顾客资源，然后将顾客资源转移到零售店中，增加零售店利润，最后零售店部分收入以租金的方式补贴给地产业务或地产合作商。这就是典型的“零售+地产”价值网模式。
零售行业的本质是房地产!
零售行业的本质不在零售业价值链的任何一个环节，而是在零售行业之外并与其关联的地产业。所以，必须跳出“产业价值链陷阱”，才能拨云见日、洞悉本质。
或许，中国零售企业从来没有想过涉足金融行业(当然，与国内政策有关系)，而沃尔玛十多年来不遗余力地布局银行业。自在1999年沃尔玛第一次收购银行失败，银行业对这个零售巨无霸涉水银行业务的行为就表现得非常敏感并强烈反对。2005年，当沃尔玛首次向州监管部门和联邦存款保险公司提交经营自己的实业银行申请。美国多数银行强烈反对向沃尔玛颁发银行营业牌照。在强大的反对声中，沃尔玛不得不收回申请。现在，沃尔玛虽然没有在美国拿到银行执照，但是却通过开设货币中心(目前在美国已经有一千多家货币中心)的方式推动金融业务发展。沃尔玛在美国开办银行的目标一直未能实现，但却在在墨西哥如愿以偿。2007年至今，沃尔玛已经在墨西哥开设的80多家分行。最近，沃尔玛已经获得加拿大的批准，允许其在当地开展银行业务。分析预计，未来沃尔玛会在美国及其它国家相继拿到银行执照从事银行业务。
随着银行卡不断普及和电子货币广泛使用，刷卡购物成为顾客普遍的支付方式。这意味着，零售业又与银行业发生关联，并催生零售银行市场。沃尔玛非常清楚，控制零售银行卡就意味着控制了顾客的“钱袋子”。沃尔玛试图打造“零售+银行”的价值网模式，通过银行卡控制大量用户并将用户转移到零售店，带动零售业务增长，最后将零售业务部分收入以手续费的方式补贴给银行业务。
在中国，由于零售行业的竞争规则和沃尔玛的强势，大部分供应商都只能在供货两个月后才能收到货款，而消费者购物都是即时付款。这就意味着，沃尔玛的销售款回收(部分)和采购款支付之间存在一定的时间差。这个时间差，给沃尔玛带来巨大的现金流和货币时间价值。如果沃尔玛涉足金融业，可以极大地提高这些现金的价值，从而获得更加丰厚的利润。金融业带来的利润，可以有效地补贴零售业，从而进一步降低商品售价，最终在“天天平价”的道路上遥遥领先!
1995年，亚马逊的横空出世和之后电子商务的爆炸式增长，让很多传统零售企业胆寒。很多传统零售企业开始试水电子商务，沃尔玛推出Walmart.com，赶上电子商务这趟快班车，并提出打造美国最大网络零售商的目标。
目前，Walmart.com的销售额增长幅度超过Amazon.com(亚马逊)，已经达到22%。Walmart.com的商品种类远超过其实体店，据了解，Walmart.com每年的销售额超过10亿美元。目前，Walmart.com已经成为美国较大的电子商务网站。
电子商务在中国火得一塌糊涂，持续的高增长吸引了众多传统企业涉水电子商务。可能出于中国消费者的网购习惯和中国电子商务环境考虑，沃尔玛涉水中国电子商务行业显得非常谨慎。不过，沃尔玛不久将在中国推出在线商场，布局在华电子商务业务，挑战中国电子商务格局。
20世纪末期，互联网作为一种虚拟平台快速兴起，并与零售行业关联，催生网络零售巨大商机。零售业需要平台，商场是实体平台，互联网是虚拟平台。互联网平台明显地分流了商场平台的注意力和购买力。对于传统零售企业而言，网络零售是一个无法回避的挑战。沃尔玛跳出传统零售业，推出网上零售平台，化危为机推动网上零售业务发展。
中国零售企业自有品牌比重很少，而国外零售企业自有品牌比重很高。美国超市中40%以上的商品为自有品牌。世界百货联合会成员有20%—40%的商品都打自己的品牌。目前，沃尔玛在全球有55个自有品牌，其中23个是全球性品牌。我们比较熟知的有Great Value(惠宜)、Mainstays、Simply Basic、equate、Select Edition、Penmans、Kid Connection、Mainstays、725 Originals等等。沃尔玛的自有品牌覆盖家具、玩具、服装、毛巾、五金、日化用品、食品等几十万种商品。不得不感叹，沃尔玛绝对不仅仅是一家零售企业。
沃尔玛大量涉足自有品牌商品绝非盲目行为，依然是为了追求“天天平价”。由于自有品牌商品节省了广告费用、超市入场费，其成本低于同类商品，售价大约低于同类商品的20%。低售价的自有品牌商品更加贯彻了“天天平价”，吸引更多顾客带来丰厚利润。只占有沃尔玛30%销售额的自有商品，却给沃尔玛带来50%的利润。更重要的是，沃尔玛将自有商品的部分利润补贴给其它商品，实现其它商品的更低价。由此可见，沃尔玛形成自有品牌商品+供应商商品的价值网模式，通过交叉补贴和资源转移，让商品价格一低再低。另外，通过涉足自有品牌，沃尔玛大大提高了企业的无形资产。
可能有人担心，沃尔玛涉足自有品牌明显与相关供应商形成竞争关系，极容易破坏供应商关系，而这恰恰就是沃尔玛的高明之处。迈克尔·波特(Michael Porter)的五力竞争模型告诉我们，供应商、顾客、现有竞争对手、潜在竞争对手、替代者都是企业的竞争对手也可能是合作伙伴。沃尔玛非常清楚与供应商的的竞合关系。沃尔玛与供应商一直处于非常微妙的博弈状态。一方面，沃尔玛的所有自有品牌名称都不出现“沃尔玛”;另一方面，沃尔玛非常谨慎地选择自有品牌的商品。沃尔玛不会肆无忌惮地发展自有品牌，自有品牌仅仅是为零售体系服务。通常，行业利润非常低、市场品牌比较成熟的商品，沃尔玛不予考虑。另外，沃尔玛在自有品牌的定位上，注重与供应商形成差异化。
总结起来，沃尔玛的王道逻辑就是价值网模式：为实现战略愿景，跳出零售行业“价值链陷阱”，不予余力地发展物流、IT、商业地产、互联网、金融支持零售业;将零售、物流、IT、商业地产、互联网、金融和自有品牌商品关联成价值网，并通过交叉补贴和资源转移，将“天天平价”做到极致。
