中国兵器装备集团所属长安汽车是中国国有汽车的草根，也是央企垄断特征背景下，身处市场化竞争最前沿的央企。2009年长安进行了一系列兼并重组和政策受益下的市场规模扩张，中国兵器装备集团副总经理、中国长安汽车集团总裁、长安汽车董事长徐留平也成为中国汽车业最受关注的人物，各种舆论也随之而来。
在此前，外界对于长安的关注甚少，更谈不上系统地认识和评估。譬如在国际化上，长安不如上汽、东风走得早和系统；在自主战略上，起点和受关注程度不如一汽；站在民族汽车工业的角度，外界对其关注度甚至不如奇瑞。
在地方自主企业群体性崛起、三大国有企业产业重组和整合力度空前强大、跨国公司空前本土化的背景下，长安的差异化竞争力在哪里？现在跟上汽、一汽和东风同处第一阵营，掌门人徐留平如何跳出长安看长安？对于长安的定位和规划，有什么样的时间表？什么才是符合长安自身特点的扩张路径？等等问题，都有待一一解答。
2010年8月21日下午，徐留平在重庆与本报记者面对面，论叙近两小时，力求系统阐述央企竞争力种种，也试图破译国企如何成为常青藤。
脱胎于清末江南枪炮局的长安汽车，作为中国最早的机械制造企业，历史上曾作为中国现代工业企业样本来解读。
没有多少人知道，长安其实140年前就已经开始尝试洋务，和洋人打交道。在长安的兵器博物馆里，至今仍陈列着一张长安前身江南枪炮局第一任“董事长”李鸿章的照片，而第一任总工程师却是一位洋人。可以说长安是最早实行职业化的国有上市公司。
现在这种传统的中国式基因，事实上依然体现在长安的汽车业务上：在合资业务主导各汽车厂商竞争的背景下，长安汽车是惟一主要依靠自主品牌支撑的国有汽车集团。在研发上，在人人都在合资过程中消化外方技术，走逆向研发的捷径时，长安始终坚定不移坚持走正向研发之路。
曾经风靡一时的央企国际化，吹糠见米的成功者寥寥无几，长安顺势而为后，已经初步在海外立足——在马来西亚、越南、伊朗、乌克兰、美国等建立长安的第五个海外工厂，未来这儿要借道向美洲和欧洲扩张。
在诸多中国企业拓展海外空间的大潮中，长安不是最早，也不是最引人注目的；在国内诸多大象级企业相继折戟后，羚羊级的长安，似乎找到了属于自己的蓝海。传统和现代长期交织的双重背景，长安“走出去”颇值得国企玩味。
特别是今年长安的快速发展和扩张，其内部也在市场的竞技场中呈现出更多新思想、激情和活力，改变了人们对传统国企的诸多看法。
1. 管理流派无优劣，合适就好
《21世纪》：这两年有一个概念叫“新国企”，在经济学界讨论蛮多，所谓“新国企”按照我们一般理解，觉得它不同于传统，有着比传统国企更大活力，但是在整个经济学的逻辑上还是不能够解释得特别清楚。您对这个问题是怎么看的？
徐留平：原来传统意义上国有企业发展了这么多年，那么原来所说的是所有者缺位，因为所有者缺位带来了经营管理，可能是一种短期性或者非市场性的行为因素。从欧美现代企业制度的演变历程来看，各个国家有自己不同的特色。
比如像北欧的企业和日本的企业，领导者的薪酬和员工的薪酬差距不是特别大，这种制度下领导者比较稳定，有点类似于中国。
比如说像德国的西门子等跨国公司，它的CEO退下来以后，从一线退到二线，当个监事会主席，它的制度安排就比较平稳。美国现在的企业制度安排是你当一年CEO，就是一年的薪酬。如果你不当CEO了，公司就跟你毫无关系。
从西方业制度的演变来说，它基本上是两派。从中国的情况来看，现在还没有定型，中国制度趋向于美国，包括我们国家很多方面，包括公司治理引进的美国概念比较多。公司治理是一个多方面的问题，是多种途径的，不一定就是哪种途径最优，而是哪个适合自身就是最好。
《21世纪》：关于整个体制，民营企业有着比较好的产权制度和有效的激励制度，能够解决很多问题，但国企这方面是缺乏的。像很多美国和欧洲的公司，它很多其实也是公众公司，已经不再是家族企业和私营企业。是不是可以这样理解，因为“新国企”有了一个比较好的经理人，它用它的一整套管理方法，或者是有效的弥补了产权激励，或者弥补了各种激励措施的不足，贯彻了一整套自己的管理制度，使得传统国企能够在效率上得到提高？
