IBM还是英迈
剥离分销业务还是剥离IT服务?在对未来的业务战略上,神州数码内部本来已有争议。
2005年,坊间有消息称,坚持IT服务的郭为将把分销业务拆出神州数码。随后,郭为在接受记者采访时给予了否认。而在目前IT服务不景气的情况下,坊间又传言,神州数码即将IT服务分拆。
此前,郭为在分销与IT服务之间曾做过三次选择。
第一次是2000年,麦肯锡给神州数码提供了三条道路:一是通过电子商务改造分销体系,成为供应链管理型企业,榜样是英迈国际和香港利丰;二是由渠道分销前移,成为合同制造企业,范例是伟创力;三是供应链管理、软件集成和网络基础设备三箭齐发,最后整合到IT服务的大旗下。郭为当时选择了第三条道路。
在其后的两年,神州数码除了分销业务,其余业务均增长乏力。2004年,郭为再次调整公司战略,将战略调整为"三级火箭":分销、系统、IT服务分别作为短中长期业务重点,短期为长期打基础。随后,神州数码通过合资与收购在IT服务领域跑马圈地。
至2006年,神州数码认为IT服务已经打下一定的基础,做出了第三次选择,实施四大虚拟子公司战略:将公司四大事业部进行整合,调整为四大方向:海量分销、增值分销、IT服务和自有品牌服务,并相应更名为神州数码科技发展公司、神州数码系统设备公司、神州数码IT服务集团、神州数码产品集团四个虚拟子公司。
四大子公司运行一年,在IT服务盈利乏力的情况下,郭为再次走到了十字路口。这一次,他将如何抉择?
【相关】郭为的理想与现实
成为一家像IBM的IT服务提供商,是神州数码的理想;需要分销与系统集成业务提供营收,这是神州数码的现实。分拆以来,神州数码一直在理想与现实之间徘徊。
神码的员工说:IT服务是明天,分销是今天。神州数码在现实与理想之间徘徊的宿命从昨天就开始了,那时候还没有神州数码。
为了解决自有品牌和分销矛盾,柳传志成立联想科技,专做分销,由郭为负责。那时候,联想科技全部家当就两个事业部(HP代理和东芝代理),加上五个小的事业部和散落在全国的联想分公司,年营收不过10亿元。那是1997年的事。
三年后,联想科技的分销业务做到了100亿元。一些老联想员工回忆这段历史说:没有杨元庆,无从想象联想品牌PC;没有郭为,也无从想象联想分销业务。就这样,联想内部立起了两个山头,一个杨元庆为首的联想集团,一个是郭为为首的联想科技。
这时,柳传志又决定分拆:杨元庆的自有品牌业务叫联想集团,郭为的联想科技却变成了神州数码。不叫联想了,郭为甚至觉得无法跟手下交待:"很多人是因为联想,不是因为我郭为来到联想。"令郭为高兴的是,联想科技的员工绝大部分都留了下来。
在联想科技更名为神州数码后的第一次全员大会上,郭为流泪了,他对上千号的员工说:"我们要将神州数码做成不叫联想的联想"。郭为给联想选定的方向是IT服务:"我们要在软件上做投入,成为中国最大的IT服务集团,成为中国的IBM。"
一番话,让神州数码人热血沸腾。连柳传志都说:杨元庆有很强的执行能力,郭为有很强的定战略能力。
神码人却无法放弃郭为给大家描述的目标:分销行业利润低,利润率不到1%,神州数码也不例外。一位神码人说:许多活儿都是搬箱子的活儿,一辈子干这个,怎么成?看着杨元庆收购IBM的PC业务,那些老神码人更加怅然:联想集团营收都已经过100亿美元了。在他们心中,一直希望神码与联想集团能并驾齐驱。
郭为叫大家不急:沃尔玛营收2000亿美元,它能跟微软的300亿销售额比吗?但郭为其实很急:即使联想集团是沃尔玛,以分销为主业的神码也不是微软。
一位老神码人说:游走在理想与现实之间,徒增迷惘,神码到了该选择的时候了——要么甩掉历史包袱,聚焦IT服务,轻装前进;要么学习联想,忘掉理想,脚踏实地,在自己擅长的领域内做大做强。(侯继勇)
