中国经济现在已经与世界经济紧密结合，再也不能在危机中“独善其身”了。由于在北美和欧洲的主要贸易伙伴国经济低迷，中国的出口大受影响。一大批出口导向型企业（主要是 中小企业(行情 股吧)）大量减产甚至破产。但我们并不能因此而悲观，信心在这个时候显得尤为重要。毕竟出口对中国GDP的贡献只不过是1/3左右。而且自经济危机以来，中国的金融和银行系统仍然保持了相对稳定性，并处于良好的监管之下。所以，与西欧和美国相比，中国有更好的经济复苏的基础（图一）。对中国企业而言，这更是一个可以提高品牌吸引力、增强品牌影响力的绝佳机遇。
如果分析在过去经济危机中生存下来并且之后发展良好的企业，我们会发现他们的求生之道非常相似。下面就是一些经过实践检验的企业生存之道，它们能帮助企业战胜短期困难，建立长期竞争力，这是值得中国企业借鉴的。
审视公司在目前和未来的定位
在危机时期最重要的策略就是审视目前和未来的公司及行业定位，以及根据这个定位确定的产品组合。企业必须冷静思考，你是否能够战胜危机，成为规模庞大、成本低廉的企业？哪些竞争者、客户以及供应商将在危机中倒下？这又会对你生产线的组建或者扩张带来哪些影响？你需要仔细判断哪些领域应该取消生产、暂缓投资，以及在哪些领域可以大胆投入，实现利润。减少产能是最难实施的手段之一，但也是节省开支的关键。企业应该淘汰严重影响现有产量的销售不畅的产品，进行内部挖潜，利用好现有产能。可以考虑与竞争者合并一些工厂，但是要随时关注最可能在危机后萌发产品需求的地区，在那里保留工厂，随时准备利用竞争者离去或减产后产生的机会。
这些关键性的举措都需要对不同情况作出良好判断，不能一概而论。一些情形下可能需要削减存货，但同时又要针对最优质的客户保持或者提高服务质量。在一些部门可以外包业务但在另外一些部门却又应该进行内部运营。不管哪种情况，都应该迅速评估当时的情形，诊断当前问题，然后采取更节俭、更适合、更灵活的措施，以便为将来经济复苏做好准备。
我们建议企业放弃那些与其他竞争对手相类似的业务转而专注于最强的业务、最好的产品、最优质的客户以及最突出的能力。对那些通过自身能力创造竞争优势的产品及服务加大投资，这些自身能力包括：技术、成本优势、设计和制造以及更有效地获得客户并服务于客户的能力。比如，联想集团于2008年一季度出售了手机业务，目的就是为了集中精力打造其核心业务——个人电脑业务。而剥离非核心业务的另外一个好处是可以获取充足的现金流。颇具忧患意识的华为就曾多次通过出售部分非核心业务来保全公司整体业务：2001年华为出售了电气业务部门获得7.5亿美元；2005年出售华为3Com的49%股权，获得8.82亿美元；2008年则筹划出售终端业务。
建立正确的品牌战略
经济萧条的年代里人们总是充满了不安全感，对未来感到忧虑，员工害怕失业，业主害怕还不清住房抵押贷款，人们的消费行为由此发生一定程度的改变，开始追求性价比更高的产品。比如，为了节约开销人们开始减少去美容院和餐馆的次数，因此家用电吹风机、冷冻食品和微波炉的销量出现了增长；人们开始减少去咖啡馆喝咖啡的次数，因此咖啡机以及热水瓶的销售出现增涨。
在这种充满了不确定性的年代，企业管理者必须确保自己的品牌组合能够随机应变，始终比快速变化的消费者需求更快一步。那些已经成功建立了卓越的品牌价值、消费者忠诚度和合理的定价机制的企业，可以将这一时期当作一个新的长远的发展的时机。看一看乐购的做法：2008年9月份，这家公司推出了一系列的“折扣品牌”，这些品牌的价格在人们可接受的范围之内，却同时拥有优良的品质。在经济不景气的年代，这些实惠的品牌可以与那些广告花费巨大的最高端的品牌相抗衡。
另一方面，生产商或者零售商们可以主动出击，尝试主动为消费者提供购买的理由，可以是经济方面的也可以是非经济因素的理由，来帮助消费者选择购买便宜一些的商品，比如，这些理由可以是环保主义、健康主义或者简约主义。例如汽车经销商们可以销售丰田替代雷克萨斯，让消费者们成为“阻止气候变暖”活动中的一分子，尽管事实上价格因素和降低燃油成本才是他们真正改变购车目标的原因。与此类似，近年来生活水平不断改善的消费者，开始对健康养生更加关注，这就促进了一系列的食品创新，比如有机食品的出现。不管有没有经济压力，消费者都渴望拥有健康的身体。只是如今的生产商和零售商压力更加大了，他们要努力让有机食品的价格回归主流食品价格。我们相信，这种压力，势必会促进生产商进行环境、健康和价格三方面相结合的产品创新，将少数人的利益转化成大多数人的利益。
