面对历史上第二次最困难的时期，“我现在的最大挑战就是转型和调整，” 思科中国董事长兼首席执行官史瑞夫对《中国经营报》记者说，“我们寄很大的希望于中国市场。”
2009年1月13日，出现在战略媒体沟通会上的史瑞夫神采奕奕，他宣布了思科公司针对中国市场160亿美元投资的具体流向——通过专注于“激励创新、合作共赢、领导力培养”三大支柱，从而实现从“思科中国”到“中国思科”的转型。
这是“中国思科”的提法第一次出现在正式场合。不难看出，思科此举正是寄希望于通过深度本土化，打破全球业绩波动的困局。
战略转型
在史瑞夫召开战略媒体沟通会之前，思科CEO钱伯斯特意在一次电话会议上再次叮嘱落实一些细节，因为按照钱伯斯的设想，“要在未来五年内将中国市场发展成为思科全球三大市场之一”。
尽管调整让史瑞夫颇感头疼，但是具有中国特色的转型脚本已经基本上搭好了框架。为了成为一家完全融入中国的本土企业，上述三大支柱逐步开始落实。思科分别和中国国家改革与发展委员会、中国商务部和中国教育部签订了合作协议和《谅解备忘录》；同时，为了进一步推动合作，思科承诺把现有的250余所思科网络技术学院数量翻一番，将在2010年增加到500所。
160亿美元在华投入除一部分落实在制造和供应链方面，思科在中国的投资累计的中国公司及企业数量达到了50家，总计耗资7亿美元。另外，思科还与中国国家开发银行共同设立了针对中国创业型公司以及小型公司的风险基金。
为支持战略调整，经过精心搭建的新管理团队和史瑞夫一同亮相。“思科在人事安排上一直都是按照业务区划分，并且按照职能垂直管理，而在中国，我们打破了这个界限”，史瑞夫说，“除了仍然负责销售以及市场推广的林正刚、黄明娟、林文怡、常询传分别负责运营、投资及研发。”
而调整的背后，是一份让人不怎么轻松的财报。
根据思科最近发布2009财年第一财季(2008年7月26日到2008年10月25日)财报，净利润为22亿美元，每股摊薄收益0.37美元，这一业绩低于去年同期，每股收益36美分，运营利润为24.82亿美元，2008年同期为23.68亿美元；运营现金流为27亿美元，低于2008年同期的31亿美元，以及上一季度的35亿美元。
钱伯斯并不讳言，这是经历中第二次最困难时期。思科的上一次困境是在2000年互联网泡沫破灭后，业绩曾出现大幅度下滑。
曾经凭借路由器和交换机达到巅峰的思科，目前在全球网络设备市场占有很大的市场份额，其业务范围包括光路由器、边缘路由器、以太网路由器等多种产品智能化通信平台。在此次战略转型之前，受限于硬件的价格压力，思科对软件研发上进行了大量先期投入。
最终，思科想要搭建一种巨无霸式的统一通信平台，囊括软件硬件、并将电话网、互联网和广播电视网高度集成。
但是，思科从单纯路由器和交换机供应商向完整方案供应商的转型，也给其他商家打开了方便之门。在全球经济危机重压下的思科，能在中国寻找到温暖吗？
