“大家的行为方式不一样，互相不能理解，导致抱怨和工作效率低下，影响士气，成为很严重的问题。”李嘉开始思考整合的有效方式。显然，变革必须进行，但强行地将壳牌的文化和管理方式生硬嫁接给统一肯定行不通。将改变仅仅指望由少数人——管理层——来实现，他们的努力往往会遭遇员工的反对，除了人性中天然存在的惰性，也因为文化上的改变往往是剧烈而令人不快的。所以，成功整合的前提是让它变成所有人的事，让每个员工都积极地参与到这个过程中，让他们觉得这件事与自己紧密相关。
意识到这一点后，李嘉开始将自己大部分的时间都用于和员工的沟通上。他还向壳牌总部建议考虑中国文化的特殊性和员工感情，对统一的整改分步骤、循序渐进地进行。
为了让大家了解彼此的文化差异，明确共同的方向，李嘉还经常组织企业文化讨论和培训。例如为了让员工意识到安全生产的必要性，李嘉让员工组织了一次关于HSSE的讨论会，“开始的时候，大多数员工对HSSE都没有概念，所以推行的时候遇到了很多抵制。通过那次讨论，我们让大家明白提倡安全是为了他们自己和他们的亲人。讨论很成功，它告诉员工引入HSSE是出于爱和关心，而不仅仅是顺从和走走程序，从而在员工之间真正建立起了一种安全文化和意识。”2006年，统一没有一起安全隐患报告，而仅2009年一年，就有1476起。李嘉感慨道，“我特别愿意看到这个数字增加，这说明员工真正参与到安全风险管理中来。”
在总结这段经历时，李嘉认为最大的一个教训是，合资的第一步就应该是文化整合，“我们还是做得晚了点，当然现在好多了，但还需要更加深入，因为人的观念在变，所以在文化上也要不断调整。”
对于这一点，壳牌也很认同。壳牌集团亚太区商业燃油及润滑油业务副总裁吴瑞真评价道：“在整合过程中，壳牌和统一相互学习，选择对新的公司最合适的做事方式，从而形成了一种独特而优越的企业文化。”
