不过符标榜的性格中也有随性的一面，记者曾在机场见到符标榜肩背电脑包，混杂在经济舱的旅客中下飞机，身边没有任何随行人员，因为天气炎热，袖子高高挽起。与他的前任孙振耀在头等舱中西装革履的形象截然不同。
符标榜的行事风格后来被认为与惠普全球CEO马克·赫德如出一辙。后者是华尔街眼中最善于从管理制度中控制成本的CEO，自2005年上任以来，就不断向员工灌输节省成本及高效运营的意识，“关注并精简一切不必要的支出”是他的座右铭。
符标榜从不否认自己对马克“绩效管理”的认同，他认为，自己在这个公司，能够和马克配合，知道他要求是什么，而且要有能力实施，“这是很重要的一点”。因此上任后也反复强调，“要把资源用到更重要的地方。”
符标榜的风格迎合了惠普全球在业绩和增长上的追求。在金融危机的背景下，提前进行成本控制不但理所当然，反而能为公司业绩带来更多增长空间。2009年第一季财报显示，惠普净收入为288亿美元，比去年同期增长1%。
此背景下，符标榜在中国的业绩也可圈点。2009年一季度同比增长150%，笔记本的销量增长24%。此前，符标榜还为重庆引进了400万台惠普电脑生产项目。在重庆的惠普工厂已经开工。
失落的文化
符标榜在任期间也被认为是惠普在中国“业绩上天，企业文化落地”的阶段。
一位惠普人士称：“除了业绩，品牌建设和企业形象在他的工作职责中，都不是符标榜工作的重要内容。也许与总部并不把这些列入他的考核范围。”
在刚刚上任之初，符标榜曾表示，自己喜欢同时去达到几个不同的目标，但这些目标显然不包括继续塑造惠普在中国的良好形象。
2010年3月，惠普遭遇在华历史上最严重的一次公关危机。3月15日，中央电视台曝光了惠普笔记本的质量问题。危机爆发后，惠普全球副总裁、惠普中国信息产品集团总经理张永利一直独自应对公众、相关部门和媒体。
在回应媒体的质疑时，张永利称：“过去由于决策层的混乱，导致红灯亮起时却没有人去关注，于是问题就出现了。”可作为惠普中国区决策层主要负责人的中国区总裁符标榜始终没有出现。
据称，孙振耀在听到了此事后，除了不断摇头，一语不发。
这在前惠普中国区总裁孙振耀时代的中国惠普是不可想象的。作为一种惯例，惠普中国区总裁都兼任惠普企业计算及专业服务集团(TSG)的总经理，该集团主要面向国内企业及公共事业客户，提供IT系统平台、管理软件和专业服务。
现在看起来，除去TSG的业绩之外，不但PSG、IPG这两个部门的业务不用符标榜操心，中国惠普平台下的业务还包括品牌形象、政府关系及与公益事务和市场宣传等其他的事务也不在符标榜的关注范围内。
直到现在，仍有消费者在惠普八层的车库会议室静坐。为惠普服务的一公关公司也抱怨：“HP现在的公关太不好做，把我们都快耗死了。”
符标榜被认为是“幸运”的，因为他接手的中国惠普是一个优质资产，在员工忠诚度、企业形象和客户满意度方面都处在一个全盛时期。
某种程度上，符标榜应该感谢他的前任孙振耀。后者说服惠普总部在全球170多个分公司中单独成立了“中国办公室”，每三个月开一次会，分析中国的投资变化。使中国惠普连续多年保持业绩的快速增长。
符标榜的压力是在这个基础上让惠普中国继续增长，符标榜的做法是“多利用一些今天存在的机会，多用一些可能以前没用过的方法。”曾与符标榜共事的一位高管称，在符标榜执掌下的中国惠普处于“追求卓越绩效”的阶段，对实现高速增长的需求，使得服务和更多与业绩同样重要的东西被淡忘了。
符标榜不屑与除他感兴趣的市场之外的任何事务斡旋。惠普公关部为他安排采访多数都会被拒绝，以至于惠普的一位市场人员称：“如果你们媒体能给惠普带来客户，那标榜才有可能见他们。”
渠道商也没有得到太多的实惠，一位与惠普合作了10年的经销商称：“现在的利润要比之前薄，因为普把重心放在了总代理和末端代理上，这样就使得中间的代理商被架空了。”追逐最高利润本无可厚非，但惠普在更多合作伙伴心目中的地位已经和其他厂商没什么一样了。如另一位上海经销商所言：“需要的时候我们是伙伴，不需要的时候就滚蛋，那么我们对惠普也是一样。”
中国惠普当今的成绩被认为是原来的系统惯性，对于现今的中国惠普来说，也许就像狄更斯在《双城记》里所说的：“这是一个最好的年代，也是一个最坏的年代”。
