液晶风暴刮起后，众多PC整机和显示器厂商确实受惠于普降的甘霖：许多品牌机重新焕发了生机，液晶PC带动销量不断上升；一些显示器厂商每月液晶显示器出货量高达3000～4000台，突出的甚至窜升到5000～6000台，欲借机搅局、洗牌者大有人在。
然而，就在液晶热得发烫的当口，飞利浦，这个显示器市场的巨头，却呈现出“反常”的状态——“飞利浦液晶显示器的月销量只有1000多台，市场份额下滑得比较厉害”，飞利浦显示器及外设事业部市场销售总监黄夏并不讳言那段时光。在解释原因时，他称“基于对当时市场形势的深入分析，飞利浦在液晶显示器上实行了战略性的撤退”。
在一片大干快上的喧嚣中，飞利浦并不想大张旗鼓地宣扬自己的“反派角色”，“就算唱反调也未必有人听得进去”。一方面，“逆潮流而动”的幕后背景鲜为人知；另一方面，业绩跌落的事实却尽人皆知，这种反差造成各种困惑、质疑弥漫于坊间：相当多的业内人士不禁发出“飞利浦怎么啦”的感叹，更有甚者推断——飞利浦很可能在中国显示器市场竞争格局的演进过程中，由主角退居为配角。
曾经是“先行者”
即使是看好飞利浦前景的人，对其“战略性撤退”也难以理解，乃至“有些匪夷所思”。
过去，飞利浦的产品策略一直给人以“超前”的印象，在中国显示器市场扮演着领潮流之先的角色：从1998、1999年起，飞利浦就开始加大液晶显示器的宣传力度，“在主要IT媒体上每月至少投一期广告”，阐释液晶产品的优势，强调“未来科技”的概念——由于其时液晶显示器的价格尚在逾万元的高位徘徊，市场总需求量相当有限，因而极少有厂商愿意将精力花在没有即时效益的液晶上面，先行一步的飞利浦实际上发挥着启蒙、培育市场的作用。
先行者得到了相应的回报：从1998年到2001年第一季度，飞利浦始终是国内液晶显示器市场的领头羊，“1998年全年卖200台就稳拿第一，2001年初1个月出货1000多台亦可名列前茅”——飞利浦的收益不仅体现在销量方面，品牌资产的累积也颇为可观，“启蒙者的形象往往会在最终用户心目中‘先入为主’，这对中长期的市场拓展大有裨益”。
香港的示范效应
飞利浦之所以能先知先觉，与“操盘手”黄夏丰富的从业经验不无关系。在1999年到中国内地履新之前，黄夏主要负责飞利浦显示器香港地区的销售业务，他最得意的手笔是“亚洲金融危机刚过，就果断启动液晶显示器市场”。一般分析认为，风暴过后的香港地区市场消费能力不足，股票缩水、房地产市场不振，使人们都捂紧了荷包。但黄夏及其助手们却另有想法，认为液晶市场的潜在需求量依然很大。
当时，液晶显示器的价格约为7000～8000元。以这样的价位，“普通老百姓即使在经济环境好的时候，也不会舍得掏钱”；而对于家产达数百万元、逾1000万元的高收入人群来说，暂时的不景气对其消费行为影响甚微——“这一人群主要包括家族财产继承人、各大公司高级管理人员等，人数约为10万左右”，“他们不在乎花多少钱，而对产品能否彰显其身份更为看重”。液晶显示器“无辐射、占地小且时尚感强”的独特卖点，无疑有望对其构成“致命诱惑”。
在对“拉力”乐观预期的基础上，飞利浦重点增强了“推力”——向各个终端卖场的销售人员提供丰厚的佣金，“每台供货价7500元的液晶显示器只按7300元结算，余下的200元奖励给销售人员”。在利益驱动下，现场销售人员很卖力气，碰到有意向的用户就说“像你这么有品位的人，现在都买液晶了”。据黄夏回忆，“飞利浦在零售市场1个月最多卖出过500多台液晶显示器，几个月下来实现了占据30%市场份额的目标”——在非液晶类显示器市场，飞利浦的份额约为20%，液晶的先发优势为其赢得了超越以往的业绩。
与零售市场相比，政府采购是保险系数更高的“利润奶牛”。“政府一般会做跨年度的财政预算，由于IT产品价格下降很快，头年的预算支出拿到下一年花，总是绰绰有余”，深谙个中门道的黄夏没有听信惯性思维催生的观点——“金融危机后，政府定要紧缩银根，采购行为将倾向于15英寸的低档显示器，向其推荐液晶显示器纯粹是找死”，他坚信政府的预算额度足以支撑液晶显示器消费。本着“赌一把”的逆向营销思路，飞利浦派专业的销售人员上门推销，让政府部门免费试用样机，使其亲身体验液晶显示器的种种好处。事实证明，黄夏的判断是正确的，很多政府部门都有较为充足的资金“拉动内需”，采购了大批液晶显示器——“直到今天，飞利浦在香港地区仍稳坐政府采购的头把交椅”。
