★而这一时期，正是所有国内洗衣粉厂家感到最狼狈、最苦涩的噩梦期。温室里的中国洗衣粉厂家第一次感受到外来资本的强大冲击。面对国内消费者纷纷购买外资产品，面对自己产品门前冷落的惨境，国内企业骤然间变得不知所措。如何与外资竞争呢？许多厂家想到了合资，认为当时的品牌还有影响力，早点合资或许还能多值些钱。而且，当时整个中国都兴起了合资浪潮，政府官员都有着引资的任务，也希望国内企业能够合资，何况日化本就不是什么敏感性的行业。就这样，郎有情，妾有意，轰轰烈烈的合资正式拉开了序幕。继“浪奇”率先与宝洁合资，北方老大“熊猫”也投怀送抱，而“海鸥”、“桂林”等则成为汉高旗下之兵。事实上，国内洗衣粉品牌草草出嫁的举动，已经为日后的婚姻蒙上了一层淡淡的阴影。
过程：
婚后没了自我
★如果说品牌租赁是“借鸡生蛋”的话，那么品牌收购无疑就成了“买鸡”生蛋。而买主对于鸡的处理与蛋的处理，似乎有了更多、更大的自主权。而收购的目的其实也很简单：一是夺权谋利，二是夺权谋杀。这是国内营销界专业人士肖志营先生在其《品牌突围系列谈》中表述的观点。
★夺权谋利或夺权谋杀的主要目的有两个：减少竞争对手的威胁；分化与收买竞争品牌的消费者，从而为谋权铺平道路。其操作手法主要是通过收购具有竞争潜力或者具有竞争威胁的品牌，把竞争品牌通过冷冻、冷藏等慢慢谋杀的方法，把具有竞争潜力的品牌的消费者引诱到自己的品牌之下，完成这一过程之后，收购到手的竞争品牌便再无价值可言，一次处理，绝不手软。
★在日化品牌的合资热潮中，宝洁“娶”熊猫，为我们上了一堂生动活泼的“品牌谋权”课。
“熊猫”洗衣粉，原属于北京日化二厂的洗衣粉品牌，在九十年代曾是一个响当当的洗衣粉品牌。在当时的市场上，享有“南有白猫、北有熊猫”的盛名。
1994年，熊猫与美国宝洁组建合资公司———北京熊猫宝洁洗涤用品有限公司。北京日化二厂以品牌、厂房参股35%，宝洁以65%的股份控股合资公司。宝洁公司买断了“熊猫”品牌50年使用权，并支付了50年品牌使用费1.4亿元。
但是，宝洁公司把“熊猫”洗衣粉收购到手后，并没有延续原有熊猫品牌的权力之杖，使其成为合资公司的赚钱品牌，而是开始了游离与分化熊猫品牌权力的过程，从而为自身旗下的洗衣粉品牌的权力扩张铺平道路。
宝洁的手法很简单，即把收来之品利用、再利用，直到毫无价值为止。宝洁公司先是在熊猫的价格上开始了手术的第一刀。那就是它把熊猫洗衣粉的价格在原来的价格基础之上提高了50%。而宝洁公司在熊猫洗衣粉上的所有改变，只是熊猫洗衣粉的生产厂从北京改成了宝洁公司，贴上了宝洁的商标。结果是，当年与上海白猫有“北熊南猫”之称的熊猫洗衣粉在经历了7年的艰难历程以后，销售量迅速下降，几个关键的数字便足以让人痛心：熊猫洗衣粉与宝洁合资7年以后，从年产量6万吨，占全国市场份额10%～15%下降到2000年的年产量只有4000吨，显然，6万与4000相比，已远不在一个起跑线上，“熊猫”的品牌权力被大量地夺走了。北京日化二厂常务副厂长赵平在接受记者采访时承认：“作为控股方的宝洁公司，进入中国后一直着眼于高档洗衣粉市场，力推旗下的高档洗衣粉品牌‘汰渍’和‘碧浪’，而以物美价廉见长的‘熊猫’的产销量则逐年递减。”
★事实上，外资与国内厂家合资的目的，无非是利用现成的生产线及劳动力，为其自有品牌服务，而那些曾经在国内市场叱咤风云的国内品牌则被打入冷宫。从联合利华对美加净降价，到宝洁对熊猫的升价，最终使这些产品的消费者大大流失。这一点，宝洁公司大中华区副总裁韦俊贤也承认：“宝洁在品牌运作上，也有失败的时候，像在‘熊猫’洗衣粉这个品牌上，我们就没有做好，主要是在产品的价值与价格问题上犯了错误。”而北京日化二厂常务副厂长赵平则进一步解释为：“把熊猫价格提得太高了，脱离了中国消费者实际接受的能力。”
反思：
不能没有爱情
合资给国内日化品牌造成的伤痛显然一时难以抚平。
★首先是合资形式不成熟。合资当初有两种形式：一是将品牌完全卖给外资，外资自然可以对此品牌自由支配，结合自己的品牌规划推出自己的产品，一部分本土品牌就此冷藏也就不言而喻；还有一种是租用国内著名的商标使用权。由于这些商标在国内的价值很大，所以购买不是很现实，而在外资保证每年给予多少资金的品牌维护费的条件下，国内企业方忍痛割爱。除熊猫之外，活力28的合资也经历了类似的痛苦历程。当初，中方将品牌和技术设备租给德国邦特色公司使用五十年，要求德方每年在活力28上投入不得少于1亿元。但这种指标却难以衡量，特别是在销售中很多费用无法计算，因而，外资方实际投入远远少于合同上的数额。
★其次，外资的市场策略也是造成国内品牌沦陷的重要原因。以宝洁为例，在广州与浪奇合资后，虽然浪奇全国销量第二，但考虑到广东开放较早，本地人接受外来事物的障碍较小，所以仍然将浪奇雪藏，启用自己的品牌汰渍和碧浪。而宝洁本身没有在国内推出洗洁精，因而仍然沿用浪奇的高富力洗洁精；而与熊猫合资后，由于在北京当地的消费者对本地品牌认知度较高，所以宝洁决定继续使用熊猫这一品牌，与自己的其他品牌并驾齐驱。但产品的定位却成了国内日化品牌的致命伤。由于外资品牌一般都将产品价格定在高档，对中低档市场往往不屑一顾，所以即使保留国内品牌，也将他们的价格拔高。但原本大众化的品牌仅仅因为合资就摇身一变，成了王谢堂前燕，消费者怎能从心理上接受这种落差？
