这些管理行为中的用在员工身上的权谋术，不一定值得提倡，但其积极意义却是可以得到一定的肯定。
但是，在现实中，不仅某几个人可能因为共同的利益，而将一些原本相互抵触的棱角磨平形成新的利益圈子，而且每一个人都可以说是一个利益圈。
从这一点来说，员工间的相互监督是不能太依赖的东西。
就像艾思琳公司的匿名举报中山店店长的问题一样，一旦某个员工不能确定举报目的能否达成，而自己的风险却已经增大甚至是正趋不可自控，他就可能将刚刚伸出来的头缩回去，以求自我保护。
我们再回到收银员的话题上。事实上，在许多类似于艾思琳公司这样的企业中，有许多的收银员都是从店面导购中提上来的，都还肩负着一个店面导购一半左右的销售任务的担子。
可是，艾思琳公司为什么就没有发生类似的改变呢？因为，一旦某件不合理的现象在某个企业中长期沉淀了下去，我们就可能抛弃原本尚存的警惕、忽略其破坏性，甚至还可能在不自觉中认为它是合理的。
这可能让管理者及其员工们变得麻木起来，而不会在“破坏性习惯”上有所想法，更难以在采取措施谋求改变上有所作为。
结合前述内容，接下来我要给大家几点忠告：
——任何的管理问题都是出在人身上的，而能否用好人的一个重要考量因素（请注意：不是“前提”）就是能否选对人。
——不要在影响重大的关键岗位上吝啬投资，多出的薪水可能让你免遭危难。
——要为关键岗位及其已经发生改变的管理流程的运做提供良好保障。
——在你利用员工间的相互监督和制肘的力量的时候，要有意识的将它引导到有利提高公司管理绩效的正道上来。
——要想管理出效益，就必须有人去切实扛起过程管理与细节管理的担子。
——你的企业效益不佳，一个可能存在的重大原因就是内部的耗子太多、太猖獗了，而你又没有强力的捕鼠器。
