此后几年，从技术转移到市场，这几乎成为一种华为常见的人事调动。“现在营销工程部很多人都是研发部门送去的。”何庭波介绍，营销工程部在IPD流程中是多层会议上的组长，职责最重，也最关键。“他们不断分析需求，不断预言，很多东西都分析得比较长远，比如三到五年我们的投入应该是怎样来投？未来研发人员应该专注作做什么？”华为营销工程部一位人士介绍，营销工程部不仅是未来产品研发的触角，同时也在考核和具体推进项目在研发生产各个环节的进展。
“凡是交给你的都是要做出来的，要求相当综合，还要成本低，比如明年五月你要拿出这个产品，拿不出来你要出局了，否则会带来上亿元的损失。”该人士说，“这个部门会有相当权威的技术专家，不可能提出一个完全不可能实现的要求，同时他的决策也是建立在与研发部门等各个环节的沟通之上。
“需求的分析相当重要。”何庭波1996年加入华为从事芯片研发，至今已有超过100万片芯片投入使用，现在华为使用的芯片大多自己生产，每年的价值超过四亿元。但是何坚持认为，前端的需求分析是决定最终产品品质的根本。“质量是我们的自尊心。”何说，研发部门如何顺应差异市场的需求开发出相应产品，这个研究工作放在了前端——营销工程部。也就是说，如果一台已经销售到东南亚国家的机器，因当地气候原因(如含硫量高)而导致机板报废，重新研究的职责并非技术部门一家。
“从研发角度来看，我们市场需求的分析部门也是研发的一部分，”营销工程部人士说，“要先研究好，不会有进不了电梯门的衣柜，如果东西搬到那里出来还有错，就会失去更多的机会。”这是营销工程之所以在华为牵一发动全身的原因。
“六年前觉得这是一个遥遥无期的过程，但是现在关系发生变化，”何庭波说，过去和现在对‘“理解客户需求”的把握是完全不同的，“过去了解是无序的，不全面，不系统，现在有专业的部门来做，可以进行系统的整合。”基于这层认识的转变，更多的研发员工愿意在IPD流程会议中承认，“他们(营销部门)厉害一点”。
3G是一种理念的延伸
3G对于从那场历时五年的组织流程大变革中走过来的华为研发人员来说，不是一个结果，而是一个延伸。
1996年，华为开始投入3G研发。当时，GSM主导的2G在中国方兴未艾，如何让这个前途未卜的赌博成为一个可以操控的赌局?
1998年，IPD的推行使3G进入一套相对有效的流程，使3G更为顺利和平滑地向既定目标迈进。何庭波说，进入3G研发系统的人马大都是1998年以后组织的，由于启动时间前后与IPD的推行相当，相比芯片等核心研发部门遭遇大量老员工流失的阵痛，可以说，IPD迅速地成就了3G。“从开发流程来做的话，3G起点高一些，面临的挣扎、转换的痛苦要小一些，它的既有组织不那么强、比其他人适应起来好多了。”
据介绍，华为3G研发人员多在上海，3G系统产品开发无时无刻与2G产品发生关联，同时也在分享华为无线产品以外的成果。如此庞杂的系统协同、上海与深圳、连结全球五个研发中心，这个巨大的工程早已超越了过去的组织实体的操控：一名普通的芯片研究人员可以通过参与某个3G的TDT项目而加入3G项目的开发，在某个细分的小组会议上，针对由市场层层解剖后分解下来的任务包阐述自己的见地，并同时受到财务等环节的可行性约束。与此同时，他还在同时参与另外一个或多个光传输、交换机等项目一一这就是IPD的魅力。
“现在IBM的人已经很少了。”何庭波说，而华为自己的流程专家已经很厉害了，那双六年前极其不适极其排斥的“美国鞋”已经如此自然地穿在了脚上。
