本报总编辑水皮对话全国人大代表、TCL集团董事局主席李东生
TCL扭亏 国际化实践“鹰的重生”
一元复始。走过初期国际化的低潮期，对于TCL来说，2008年或将是其崭新层面上的国际化元年。
3月14日，《华夏时报》总编辑水皮与全国人大代表、TCL集团董事局主席李东生就TCL国际化3年过往后的“重生之路”，进行了一场深入对话。
欧洲业务重组漂亮翻身
李东生：我们当时在选择欧洲的重组方案的时候，兼顾了社会责任和重组成本，是多方面的考虑。当时决定重组的时候，为了避免法国公司的恶性破产，采取了比较平稳的重组方案。当时我反复思考如何重组，也进行了反复的方案评估，在各个方案间的取舍是很困难的。对于TCL来说，可以承受一次重组的成本，但是很难再次承受。
我们面向欧洲的产品主要由当地的工厂生产。比如，波兰生产基地生产和交付产品，而波兰工厂的零配件则由中国这边提供，在这个流程中间，大部分的库存就不存在了，成本大量节约了。
依托全新的欧洲业务平台我们借助“无边界集中”的经营模式，在组织结构、运营成本、供应链整合等方面狠下工夫，最终推动欧洲业务走出困境。
水皮：TCL重组欧洲业务与明基的结果完全不同，我记得当时，在一次论坛上，你向宏碁的施振荣请教欧洲的业务重组问题，但是他并没有给你答案，现在你们重组业务成功了，而明基则退出了欧洲市场。
李东生：我们是邀请过他来做TCL国际化的顾问，但是他当时没有答应，他当时跟我说，以后有什么事，可以保持沟通。我估计明基可能相当长一段时间内都很难重返欧洲。
水皮：在TCL重组欧洲业务的时候，最大的负担是什么？你们又是如何解决的？
李东生：裁减人员的经费是最大的负担，当时欧洲业务中心有400多名员工，按照欧洲国家的相关法律规定，我们在重组协议里需要对被裁人员支付高额的补偿费用。欧洲的工会势力很强大，它会跟你谈很多额外的补偿条款。如果不能满足他们的额外补偿条款，那谈判的时间就会拉长，最终的结果还是会增大重组的负担。
在开始重组的时候，我们是决定留用一部分人员的，但是谈判时间太长，谈判变得更加复杂，最后选用一次性裁员，补偿所有人员，然后再返聘部分人员的方式完成了人员重组。在整个重组过程中，我们付出的人工费用大概在8000万欧元（折合人民币8亿）左右。
重组之后，我们目前在欧洲多媒体和通信业务两个中心一共有160多人，其中包括深圳业务平台和在欧洲工作的员工，较之前的400多人的团队缩减了三分之一。
另外，虽然整个组织随着重组开始，都已步入有序的状态中，但还是要有资金投入去维持这个系统的运营，这部分的费用支出也相当大。
