这两天又注意到了关于海尔的大量报道，是有关海尔流程再造阶段性成功的总结，读来恍如隔世。
读完最近的报道，才知道为什么海尔这10年来没动静，原来一直在苦练内功：海尔推出了“人单合一双赢”的商业模式，让流程而不是领导来管理企业。借用《环球企业家》文章中的一段话来解释：“这里的‘人’指的是自主创新的员工，‘单’不是狭义的订单，而是有第一竞争力的市场目标。意即每个人都要有自己的市场目标，在为用户创造价值的前提下，员工和企业的价值得以实现。”据说海尔的多个产品销量因此都是全球第一。但正如讨论中国GDP超过日本一样，中国跟日本比是大而不强，因为我们的人口是人家的10倍，所以人均GDP就是人家的1/10。对比数量排名意义不大。
站在消费者的角度再跟海尔说句着急的话：内功练得再好，消费者感觉不到，值得吗？
从研究并教授企业战略课以来，就一直推崇张瑞敏的理性高度和对于制造业的前瞻性。“海尔的核心竞争力就是通过创新来抢夺客户资源”，精辟地点出了家电制造业的营销竞争本质。现在的提法是 “企业所需的是核心竞争力，即企业可以获取用户资源，如果有了这个能力，就可以获取核心技术和产品。”如果没了核心技术和产品，那企业又凭什么获取客户资源呢？营销竞争，还是迎合客户需求？苹果公司手机产品的出现，将手机行业推入下一个竞争和繁荣阶段，那么我们有理由相信，家电的竞争也绝不是简单的营销竞争，只有创造引导新需求的技术和应用创新才会带领家电行业进入新的繁荣期。
海尔还说正在打造的这种商业模式，要让“企业变成一种自组织，能够自运转、自创新”。听起来就像是某项事情要彻底放手前，希望给其安上个自动挡，毕竟房地产、生物、IT、金融、物流等等这些多元化业务的行业吸引力要大于家电制造业；或者是背负的光环太久成了负担，以至于非要为其赋予或挖掘出与众不同的特征，可是这些特征消费者竟然感觉不到，“人单合一双赢”模式，海尔人真的很累；不要指望制造业从业者愿意动用多少脑细胞来搞明白这些弯弯绕，连外面的专家都看不明白。
百年老店本来就是个错误概念：全球只有一个GE；我们去学习这样极端的榜样，寄希望于小概率事件的发生，只能说心态急躁，乱了手脚。
但是却仍然佩服海尔的 “居危思进”的正确战略环境观。机会太多，追逐机会无可厚非，但不要像UT斯达康，偶然的成功后竟然失去了方向。
不要把手段当成目标。与其在效率方面拼死搏杀、搞流程，或着眼于满足消费者的眼前需求，何不学学苹果公司，靠技术创新引导需求，创造新需求？
海尔品牌其实可以没有家电。资源是拿来匹配机会的，正如转入房地产、金融等行业；突围不了，就是该考虑放弃的时候；不要将既往的业务一直背负在身上，GE 百年来的业务不知换了多少种，VCD的生命周期也只有短短的几年。光环、资源放不下就会被压垮，市场会说：再见，海尔。
若海尔认为自己的优势在抢夺客户（营销竞争）抑或满足客户现有需求上，何不学富士康，或者方正科技的做法，彻底转向代工，甚至品牌租赁。做不了他们，就做自己擅长的。
对资源实在舍弃不了就主动出击做并购。过度拥挤的行业往往需要通过并购整合，减少竞争者数量，降低竞争的激烈程度，家电行业尤其需要如此。海尔不这样做，未来也会有同行甚至投机资本这样去做；与其被鱼肉，不如鱼肉别人。（据：经济导报 孙树杰）
