在经济低迷时期，由于需求下降、产能过剩和价格敏感度提高，各种因素都在共同推动产品价格走低，降价已经成了很多企业应对低迷的杀手锏。
正确定价始终是一项具有挑战性的任务。在大多数经济低迷时期，由于商业活动减少，原材料、原料和其他上游供应品的成本以及客户服务成本（如交货成本）往往会企稳乃至下降。其结果是，下游产品价格的下降至少能被较低的上游成本部分地抵消。但是，在当前的经济环境下，最终用户需求乏力不仅使产品价格难以维持，而且大幅飙升和变化不定的输入成本意味着陷入困境之中的企业正在遭受两面夹击。
为了在销售量与利润率之间尽可能保持最佳平衡，我们汇集了六种定价策略武器。
武器1：监测价格结构的突然变化
企业应该时刻保持警惕，监测会造成收入减少的定价政策变化，如总额折扣、回扣和现金折扣，以及服务成本（包括运费和销售支持费用）。在目前这种经济低迷时期，持续上升的成本和不断下降的需求可能会引起这些要素发生比过去更剧烈、更迅猛的变化。
例如，快速攀升的燃油价格正在对交货成本造成巨大压力。不断下降的需求则意味着某些客户可能仍在享受他们不应再享受的总额折扣。采用最佳做法的企业正在更加频繁地核查自己的落袋利润瀑布分析数据（这些数据显示了企业从每笔交易中实际能够获得多少利润），并据此调整自己的定价政策，例如，增加每一单订货的运货燃油附加费。在如今这样的经济低迷时期，如果不对定价政策保持高度关注并做出快速响应，在交易的各个环节出现的收入流失就会迅速吞噬掉企业的利润。
武器2：监测客户层面的盈利能力
企业应该利用交易层面的数据来精确衡量每一个客户的盈利能力。通过这种评估，企业就能发现为特殊客户的服务成本或不断下滑的订货量是否正在接近那些在目标盈利能力水平以下的客户。
例如，在这种经济低迷时期，有许多客户群体的规模都在不断缩小，服务成本也越来越高。一家工业企业发现，在它的客户群中，有超过20％的客户的盈利能力已经下降到盈亏平衡点以下。这就迫使该企业有选择性地提高产品价格，并在有可能实现的情况下，通过减少发货频度、减少销售支持服务或通过其他渠道获得订单等措施，降低客户服务成本。
武器3：根据不断变化的客户需求进行调整
在经济低迷的环境中，最优秀的企业正通过市场研究和与客户的直接接触，不断评估经济形势会使自己的客户发生何种变化。更重要的是，它们正根据这种评估做出快速反应，重新调整自己的价格和盈利预期。例如，一家塑性树脂供应商在经济景气时期曾开发了一种快速固化树脂（旨在提高注塑成型机的产能），而它现在又开发了一种成本较低但固化速度较慢的树脂。这种新的树脂产品有助于该供应商的客户降低成本，因为在经济低迷时期，注塑成型机不需要满负荷生产。由于其他树脂供应商纷纷提高了产品价格，因此许多树脂制品商将这种慢固化树脂视为一种颇具吸引力的替代产品。其结果是，这家树脂供应商即使以较低的价格销售这种替代性树脂，也能保持相当不错的利润率。
在当前的经济低迷时期，在较低需求与较高投入成本的共同作用下，为了使成本/利润保持适当的平衡，采取此类调整措施刻不容缓。
武器4：及时更新价格敏感度研究结果
能源和食品价格的大幅上涨使消费者对各类产品的价格都更加敏感。生活必需品（如食品和燃油）的每一次涨价都会削减一部分可支配预算支出，从而使价格敏感度急剧提高。市场价格监测结果仅仅在几个月后就会变得陈旧过时。因此，为了获得正确的价格数据，应该立即重新开展定价敏感度研究和市场价格监测，及时跟踪这些变化。
武器5：监测所在行业的微观经济状况
成本和需求的急剧变化已经使以前可以预测的市场定价机制变得混乱不堪。为了做出正确的回应，就需要对在行业层面发挥作用的微观经济力量有深刻的了解。例如，一家建筑材料公司发现，随着经济低迷程度的加深，自己的地位正变得岌岌可危：美国住房市(专题)场的急剧滑坡意味着建材需求萎缩，与此同时，原材料、能源和运输成本却在快速攀升。作为回应，该公司重新评估了建材行业的微观经济形势，详细分析了最新的供给、需求和成本动态。根据这些新的信息，公司管理层削减了位于某一地区的一家工厂的产能，因为在该地区减少供应量不会引起当地市场短缺。
在一年以前，减少产能几乎不会对市场价格产生任何影响，而现在减产可以更好地保持供给与需求之间的平衡，并且估计可使市场价格保持在比不减产高10%的水平上。
武器6：研究你的供应商
这次经济低迷中的极度波动性要求企业不仅要重新研究自己所在行业的微观经济状况，还要研究自己的供应商所在行业的微观经济状况。
最近，一家专用化学品企业针对它的一种主要原材料近期行业供给量、需求量和成本投资创建了动态模型，利用这一模型，该企业提前3个月预测到这种原材料将在全行业范围涨价15％。这一预测结果意义重大，因为在过去6年中，这种原材料每年的涨价幅度从未超过5％。该化学品企业察觉到这种即将到来、不同寻常的大幅度涨价后，就开始在与其客户签订的合同中增加了包括原材料涨价的相关条款。
如果在涨价消息宣布以后再提出增加这种条款，将会遭到客户的强烈反对。而在涨价消息宣布前增加原材料涨价条款，此举开创了将成本的上涨转移给客户的一个行业先例。
（Cheri Eyink是麦肯锡克利夫兰分公司咨询顾问，Ｍichael Marn是该分公司董事；Stephen Moss是麦肯锡斯坦福德分公司副董事） (本文来源：中国企业家 作者：Cheri Eyink Michael Marn Stephen Moss)
