订货准确，把每个环节要研究透，我们研究了一套土办法，一种小步快跑的办法，怎么去订货等等，这招非常灵，马上我们的成本大降，于是就在那一年之内，我们用六次降价的方式打击竞争对手。美国的几个大的企业没辙，为什么呢？他们远在美国，企业一大以后，如果当地的总经理没有决定权，时间就被耽误了。所以我们打的是他们企业大了以后的官僚主义，尾大不掉。而中国本土企业里，我们的竞争对手远远根本还没想到这儿，这样我们就占了一个先手，那年计算机有关的媒体到处在报说联想要跳楼了等等，实际上那年我们利润大增，市场份额大增，究其原因是我们自己根据具体情况一步步研究出的解决办法。
联想并购IBM PC以后，确实取得了很丰硕的成果，并购前是29亿美元营业额，并购以后最好的一年做到了190亿，利润1.4亿到4.8亿，金融危机一来，跟着就往下走，在这个时候，我们坚决又调整了，原来我已经不当董事长了，现在我又回来当董事长，杨元庆又出任CEO，跟着形势被扭转，市场份额大幅度增加。我们讲联想已经从悬崖边上到了一个转折点，马上要进入胜利的高速列车的轨道，请大家以后跟随着看，我相信事实一定是如此，为什么呢？我们在并购以前，把事全想得比较明白，并购能得到什么，风险在哪儿等等，其中一个最大的风险，还是人员磨合的风险。其中三个风险，一个是我们买了thinkpad的品牌后，外国人还买吗？人家还认这个thinkpad吗？第二个是IBM的人还愿意留下吗？第三个风险是中美员工怎么去磨合？我们把风险研究透处理好，买下了这个公司。
企业文化是根
文化是一个军队的灵魂，一个团打仗，剩几个人，重新组织的团打起来还一样，文化就是这么个东西，所以核心价值观就是所有的员工，企业的员工都承认的东西，什么叫对，什么叫不对，我们大家统一认识。在联想的核心价值观里提了这么几条，各个企业完全不一样，这是联想控股的企业文化，联想集团和弘毅投资他们可能还有他们的子文化，但是首先我们要企业利益放在第一位，不能谋取私立，然后求实进取，以人为本。奖惩要分明，公司应根据规定奖励员工休息时间，给他们更高的物质激励等等，整个公司的士气就会很高。
创业者要有很高的情商，这个挺重要，实际上能不能建班子，能不能用好人，这里边肯定个人的性格是有很高的关系，确实有的人智商很高，情商不高，他不能容人，太愿意自己显自己的能耐，你真要想做大事情的话，能够跟更多的人在一起合作，合作的时候要能够让利，这个利不仅是经济利益你要名誉各个方面都要替人家去考虑，你才能够有做统帅的能力。情商跟建立企业文化也有关系，企业最后能不能站稳脚跟，其中企业文化是最难的，也是最重要的。
最后方法论的总结我提了三条，做事的文化里面包括了方法论。
第一、你做事的目的一定要想透，我们在做事的时候，经常会被过程带动忘了根本目的，像我们开会，每一次开会都把做这个事根本目的是什么，做这个事是什么，和根本目的相对照，然后再去做，不然容易跑，联想老有句话叫一眼看到底，所谓看到底把根本目的想清楚，还有退出画面看画，一张油画看不明白，退得远点，都是为了把目的想清楚。
第二、阶段论，我们做大企业，目标要不断升华，你一步是做不到的，很多中国企业做败的原因是把长跑当成短跑跑，不够并购的条件你愣去做，实际上你可以分成阶段，一段一段的向目标逼近，一段段做下来以后，总结下来，就会达到很高的目标。
第三、就是复盘，刚才我已经讲过了，复盘极其重要，反复的讨论，这是学习能力最终的目的。
