“在最近这几年里，我们的确是不再有新投资，原因是全球金融危机。”马士基码头公司亚太区总裁纪奕信12月18日接受本报记者独家专访时透露，金融危机爆发后，立即停止了所有对新码头的投资业务，重点转向重新审视现有码头状况。
在纪奕信看来，这种对现有资产的整合共识是金融危机对港口业的最大改变，他相信港口业会在很长一段时间内保持低速增长，因此整个港口运营需要改变方式，对于冒进投资说“不”。
在做好“守”的同时，马士基码头（下称APM码头）公司其实并未放弃“攻”势。“中国在过去和未来仍然会是我们在全球战略当中非常重要的一部分，所以我们也还会再继续看是否有合适的投资机会。”
新常态下的“守”势
《21世纪》：前几年APM码头公司在中国投资频频，但是这两年就没有了新动作，这背后的原因究竟为何？你们下一步的投资计划怎么安排？
纪奕信：在最近这几年里，我们的确是没再有新投资。原因是全球金融危机。我们在金融危机爆发的时候，立即停止了所有对新码头的投资业务。我们所做的重点是重新审视现有一些码头状况如何。因为我们觉得在经济危机这样的背景下，融资及未来成长方面的不确定性，现在投资于新的码头具有很大的风险性。
对于我们来说，更正确的做法是对现有码头进行审视，并确定现有码头的组合是非常优化的。
如果整个基本面状况好转了或者比较良好的话，我们会对现有资产进行审视，或者对未来的项目资产进行审视，然后看这个市场上目前的供求关系怎么样，在这个基础上再看是不是要投资一个新机会。
从目前来看，过去六个月里我们看到了非常缓慢的增长，事实上在第11月里我们第一次看到了同比增长，这是今年来的第一次正增长。可以说，我们最坏的时光差不多已经过去了，目前我们要往前看，看未来。
《21世纪》：金融危机确实是影响了方方面面的企业，为了保证现金流，和黄今年退出了两个港口项目。不知道APM码头公司做了内部审视之后，是不是也有退出的项目，或者进行了类似收缩？
纪奕信：事实上你说的这个问题对于我们APM码头公司来说也是存在的，从全球范围来讲，有几个有待考虑投资的码头项目由于财务的可行性已经不再存在了，因此我们也撤出了，或者取消这个计划。
不过，这些项目，没有一个项目是在中国的。
全球金融危机对码头业带来的直接影响就是货量减少，货量减少必然导致码头的使用率，或者运用率的降低，从而导致现金流的大幅减少，使得整个公司在现金流方面有很大的困难。
我们已经看到过去几个月有缓慢的增长，我们称为新常态。新常态是什么意思呢？新常态意味着我们不可能指望像过去几年那样高速、陡峭的成长形态，我们看到的是慢慢的、缓慢的成长。
对于我们客户来说，他们的重心也发生了变化，过去客户更多关心港口本身运营能力够不够，成长性，或者项目够不够。现在对于他们来说，更关心是你的成本是不是最低的。
所以对于码头运营商而言，我们现在要做的不是说做新的投资、扩展更多的码头，而是如何同客户一道合作为港口带进更多业务，从现有投资里面带进更多业务来，减少所有业务在系统运营当中的成本，把它降到最低。
中国新“攻”势
《21世纪》：港口运营商的“现金为王”策略，是否意味着港口业的投资就要停滞了呢？
纪奕信：虽然现在的重点，或者业界重点肯定是如何盘活、如何提高现有资产使用效率，但是也不能完全排除任何新的投资项目，如果有好的机会也不会错过。
就APM码头公司而言，事实上并不是全球所有新的投资项目都已经取消了，我们全球原来已承诺的9个项目仍在建设。
对亚太区来说，中国在过去和未来仍然会是我们在全球战略当中非常重要的一部分，所以我们也还会再继续看是否有合适的投资机会。
这种机会主要包括两个方面：第一个是对现有投资资产进行整合，另外一方面可能是投资于二线城市的一些机会。比如说渤海经济带，或者在长江经济带一些更内陆、更深入的一些地区进行投资。
《21世纪》：过去两年马士基集团上下的主旋律是“结构调整”，对于APM码头公司来说，是否也有相关的变化？
纪奕信：有，我们全球原来有七个区，现在整合为四个区。其中东南亚区和大中华区合并，变成了现在的亚太区，我们已经决定把总部放在上海。
我们做出这项决定的原因有三条：第一，希望整合简化公司组织架构，特别是层级架构；第二个原因是希望降低成本。第三个原因，我们希望同中国一些最重要的合作伙伴之间的关系更加密切、更加接近一些。
《21世纪》：为什么亚太区总部不选择香港或者是新加坡？大家印象中，这两个城市的航运业更古老些，而且基础设施、人才和政策环境等应该更完善一些。
纪奕信：从新加坡角度来说，过去我们东南亚区的总部的确是在新加坡，可是我们最主要的投资却在中国，从新加坡到中国大陆需要旅行的时间太久了。
至于香港，地理位置来说，香港的确是亚洲的门户，去亚洲哪个地方都比较方便，可是我们在香港没有任何直接投资，我们的直接投资在中国大陆比较多。
所以，我们觉得搬到一个离客户更近的地方，跟他们打交道更方便一些。
