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用了18个月时间来稳定局面、了解IBM和进行企业内部文化整合的联想，终于在2007年拉开了变革的序幕。

2月5日出版的最新一期《财经》杂志报道，今年1月25日，联想的董事长杨元庆、CEO阿梅里奥双双出现在达沃斯世界经济论坛。阿梅里奥告诉《财经》记者，以中小企业客户为目标的交易型业务，正是联想目前“集中推进的项目”。

2006年5月，杨元庆向阿梅里奥提出，要带队在德国蹲点。获得支持之后，杨从中国抽调了几名业务骨干，在德国调研了不到两个月，就开始了新业务的设计。新业务的重点是争取中小企业用户。自1999年以来，IBM就放弃了零售市场，将业务重心集中于大企业客户。而联想在中国的成功基础，正来自于对“交易型业务”（transaction model，即针对中小企业和个人消费者市场的业务）的娴熟控制。

十多年前，杨元庆刚从学校毕业进入联想公司，即以出色的销售业绩很快获得提升。现在，杨元庆打算回到基层，在德国做一个试验，“看看在中国形成的行之有效的业务模式，能不能复制到其他市场。”

参与德国试点的联想高级总监刘旦说，之所以选择德国，是因为它是全球第五大PC市场，市场发育也比较完善，竞争比较充分，具有比较典型的成熟市场的特征，例如德国的“交易型”客户超过一半。“如果在德国市场成功，在全球成熟市场复制就有典型性。”

答案给了杨元庆信心。新业务推出后，联想德国当季销售业绩增长了27％，其中“交易型业务”增长了40％以上；2006年三季度，联想德国的业绩增长了50％多。而阿梅里奥透露，在全球推出交易型业务模式的地方都有不俗的业绩，例如第三财季香港增长18％，印度增长16％。

杨元庆告诉《财经》记者，尽管联想在中国形成了一套很好的业务模式，但在并购刚刚完成时并不知道、并不确信中国的业务模式到海外市场、尤其是那些成熟市场能否行得通。“我们花了将近一年的时间去了解海外市场，人家的市场到底怎么运行的。通过一年的工作得出了结论。”杨元庆说。

结论就是中国的业务模式可以移植。杨元庆从印度和德国的成功开始感到，中国模式不仅仅对新兴市场，对于成熟市场、发达国家同样适用，只需做一些改良。自此，杨元庆下决心在全球拓展交易型业务，争取新的发展空间。2006年11月，联想发布二季度财报时正式宣布——联想将在全球启动重组计划，重点即推进交易型业务。这比联想原来预定的时间表提前了一个季度。

在联想控股总裁柳传志看来，目前的一切都在事先预料之中，也都在“掌控之下”；联想集团董事长杨元庆更信心不减，他称，目前海外正在进行的交易型业务模式（也就是进入中小企业和消费者业务市场）变革，是“在白纸上书写东西”，效果总要有一段时间才能出来。根据他的推断，希望大约用两到三年时间，使IBM个人电脑业务恢复到强劲赢利状态。    (C010)

作者：  责任编辑：中网采编

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